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高文光通过股权激励让企业利润翻10倍 高文光通过股权激励让企业利润翻10倍 很显然，说到文光集团20xx年的利润时，文光集团董事长高文光的底气比任何时候都足的多。 20xx年文光集团的利润比20xx年利润翻了10倍！这在五金行业的阵营中，绝对是个相当靓丽的好成绩。 文光集团董事长高文光 几年前的文光集团破屋又遭连夜雨 当时的文光集团，内忧外患。高文光心力交瘁。 忧的是：高文光年事已高，三次传位未成，另他头痛不已。 患的是：企业同样遭到了竞争、资金、人才老三样的瓶颈，70岁高龄的被迫披甲复出。 这一次他真的有些力不从心 在前几十年的充满荆棘的创业路上，高文光度过了各种各样的关卡，但这一次他真有些力不从心。老牌的竞争对手、新崛起的同行、人力成本飞涨hellip;hellip;这些问题都压的高文光有些透不过气。通过股权激励班，他找到了慧聪董事局主席郭凡生先生。 高文光的希望和郭总的四字真经 时隔2年，高文光至今仍然清晰记得他第一次拜访郭总的那一天。 那天，他略带紧张的说： 资金问题、人力问题、同行竞争的问题，这几个问题都比较严峻。 我的孩子不能做企业家，但我想让他做资本家，希望他们以后的生活都有稳定保障。 我的500名员工，辛辛苦苦跟了我20年。我也要他们有个好的生活！ 迎着郭总睿智的目光，高文光紧张的捋了捋头发，心里有些忐忑。他觉得这个要求有点高，担心郭总会拒绝他。 针对文光集团存在的问题，郭总只答复了他四个字：激励制度。 延伸阅读： 史玉柱：巨人成长靠打造企业文化 内容简介：史玉柱说一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。 慎用空降兵 这么多年我自己最深刻的体会就是团队要自己培养。我是1989年8月份开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时我的规模还很小，有十几个人。公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为我的骨干的员工——比如刘伟，她现在做到了巨人网游的总经理，应该算是最老的一批。那个时候我们还没有自己的公司，挂在深圳一家贸易公司名下，巨人集团成立是1992年的事情了。 我们公司从创业到现在，走的人也非常多，走的人中间有优秀的，但留下的人中优秀分子更多，像刘伟这批人。当然现在能干的人到外面找也能找出来，但能干、人品又好就难找了，而且很难有那种默契，后者是靠多年磨合获得的，我们的团队有些都配合了十几年了。 我的团队主要靠自己培养，我觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。我过去也不赞同空降部队，但不是象现在这样坚决，现在除了象CFO这种特别专业的人才外，我会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。用空降部队成功的几率很低。但用自己人在一个小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，实际上那个人还不如自己。 公司现在的很多高层，比如几位副总裁——费拥军、陆永华等也是在公司一步步培养起来的。除了老巨人的高管，现在巨人网络的高管也都是在进入网络游戏产业后，一步一步培养起来的。公司的技术副总袁晖、首席技术官宋仕良、《征途》和《巨人》两个事业部的负责人等，都是这几年摸爬滚打在一起，他们不断表现出优秀的品质和超强的能力，从很低的岗位走上管理岗位。严格意义上的空降部队我从来没有用过，但和很多企业家交流，感受到很多企业用空降部队的问题和矛盾。 高文光通过股权激励让企业利润翻10倍高文光通过股权激励让企业利润翻10倍 在培养团队方面，我想首先是要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低;其次，他们有困难的时候要帮助解决;另外，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。 有用的企业文化 一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。企业文化都是我自己总结，自己写出来的，然后开会向大家灌输。1997到20xx年这几年我全面主持工作，开会很频繁，基本上一个月开一次全国经理会议。开会前一定是大家先起立背诵我们的五条——说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗，结束时再背一次。可以说这个形式非常不好，但是在灌输的时候，必须要采用这种方法。我们新招的人很容易记住这五条。我们这个办法很土，但是我认为它很管用。原来我在珠海巨人集团的时候企业文化是什么，是要做中国的IBM，后来我发现这是非常害人的一个空想，制定了一个很虚的目标。它在鼓励什么，鼓励大家搞大跃进、搞浮夸，让大家心里面很浮躁，对于现实没有什么帮助，现在我就不搞那个宏伟的目标了，我觉得实用最关键。企业文化要脚踏实地，真正对企业有所帮助，没有帮助的东西、给别人看的东西千万不要搞。企业文化起什么作用?我觉得最主要的就是到达管理上的盲区。 象这样的细节有很多。比如像脑白金的产品如何摆放，我们办事处的人会研究脑白金产品在商场里应该摆放多高