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没有稻盛哲学就没有阿米巴阿米巴的出色之处在于通过组建一个个阿米巴单位，用相应的会计指标可以充分挖掘各个阿米巴的工作潜力。光是这一个效果，就令很多公司趋之若鹜。很多人也许发现，虽然稻盛和夫先生在不断强调其经营哲学的重要，但阿米巴这一包含稻盛会计宝器的经营体系，其实完全可以独立运营，当然也能提高每个阿米巴甚至每位员工的积极性。那么，稻盛哲学究竟还有没有用？被称为“经营之圣”的稻盛和夫先生为何如此强调貌似可有可无的稻盛哲学呢？本文就是要解决这一疑问。首先，让我们思考一个问题：当每个人的效率提高时，公司整体的效率是否也会相应提高？2004赛季，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞队。赛前，很少有人相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看，湖人队有科比、奥尼尔、马龙、佩顿，是一个由巨星组成的“超级团队”，每个位置上的球员几乎都是全联盟最优秀的，再加上有“禅师”之称的传奇教练菲尔?杰克逊，在许多人眼中，这是20年来NBA最强大的一支球队。要在总决赛中将这支球队击败只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人队几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。湖人的失败原因：奥尼尔和科比相互争抢风头，都觉得自己是球队领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来，无法融入整个团队，没有完全发挥作用。缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，战斗力自然也就大打折扣。可见，明星员工的内耗和冲突往往会导致整个团队变得平庸。导入阿米巴，某种程度上其实就是在鼓励每个阿米巴都成为明星。当员工的积极性、能动性低下时，阿米巴的优势会很快发挥作用。而当所有阿米巴都成为明星，其可能带来的负面效应便不可小觑。由此可见，导入阿米巴时，不能只关注个体阿米巴的成长，还要兼顾阿米巴之间如何协调、合作的问题。如果说阿米巴的经营体系对个体阿米巴的成长起着重要推动作用，那么要想保证阿米巴之间的团结、配合，就必须依靠稻盛哲学。下面我们就具体来看一下导入阿米巴后，各阿米巴之间的关系好坏对公司整体运营会产生怎样的影响。首先，内部阿米巴在分配销售额时，既要有总部管理部门的宏观指导，还要在相互间进行协商。在这个阶段如何保证分配的公平、公正，会直接影响各阿米巴的斗志。如果分配不均，会出现分配少的阿米巴即使付出很大努力，也很难使业绩得到提升，而分配多的阿米巴则仅需付出少量努力便可以取得相当显著的成绩。如此下去，就会造成阿米巴之间的不公，从而产生矛盾。对公司整体而言，由这种矛盾所带来的内耗，往往会形成很大的负面效应。因此，如何保证分配的公平、公正，一方面要提高负责分配的干部的水平，另一方面就要借助稻盛哲学来解决了。再比如，阿米巴体系中要求公司内部的阿米巴也实现市场化，与市场项目接轨，甚至当内部前一工序的产品质量不能达标时，可以拒绝接受，而转为从公司外部购入同样的产品。其目的是使所有阿米巴都具有市场意识，使每一个阿米巴都可以直接与外部挂钩、竞争，这个出发点固然无可厚非。但如果某个阿米巴的负责人有私心，就可能用各种借口拒绝内部阿米巴所提供的产品，而从外部自己亲戚的公司直接进货。这种现象在中国并非罕见，因此，要想解决此类问题，也要依靠稻盛哲学。再举一个销售部门的例子。如果把销售部门单独组成一个阿米巴，那么其评价将会随着销售额的增加而提高，因此，为了多卖产品，销售部门很容易忽略生产部门的实力和实际情况，甚至不惜以降价为手段来实现销售目标，而最终将代价转嫁给公司。可见，若没有基于利他精神的团体意识，给企业带来的损失可能是惊人的。此外，由于在阿米巴的会计指标中，会把间接生产部门的费用全部分摊给所有阿米巴，当间接费用大幅提高时，生产部门的阿米巴无论如何努力，也很难消除由此带来的高昂费用的影响，因此，一定会影响到各阿米巴成员的士气。凡此种种，在导入阿米巴后，具体运营中会出现各种类似上述的问题。这些问题所带来的负面影响，从某种程度上说，有的可以通过在制度体系上下功夫得以缓解，但其效果是有限的，因为根本问题还是在“人心”。所以，思考如何改变“人心”，如何确立“利他”的文化，才是导入阿米巴的最重要前提。没有这个前提，2004年美国湖人队的悲剧就有可能在我们的公司里再现。稻盛哲学不是一个模糊、空洞的概念，而是一套非常严谨，既能增加我们智慧又具有可操作性的概念。它不但告诉我们要做到“利他”，还通过阐释关于人性的真相，给我们指出了一套如何驾驭人性的思维方式和方法。稻盛哲学是在透析人性的基础上诞生的，具有普适性。作为一个经营者，只有真正了解人性，才能很好地去驾驭它。所以，中国企业要想成功导入阿米巴，就必须首先把稻盛哲学作为重中之重去对待。稻盛和夫先生在他的书中曾经多次强调：“阿米巴经营是我花了几十年心血