02-产品经理指导手册.ppt

产品经理指导手册 产品经理的具体工作描述 谁来“负责”并“拥有”利润及损益表 本集团的硬件产业1999年要实现3亿元的税前 利润，我应找谁拿出业务计划并 “负责”实现此利润？ BU负责人？不行，在集团新的组织结构已不存在BU 生产、研发部门？ 销售部门？ 市场营销部门，产品经理？ 还是我自己？ 产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色 营销总监 业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动 集团总体战略目标 各相关部门的经营指标 产品经理典型的一天工作 “产品经理”关键职位发展的不同阶段 决策 阅读处理成本报告 分公司每周销售报告的内容 同营销服务部、广告公司、市场调研公司的电话会议 同关键客户经理的谈话要点总结 同销售分公司经理的谈话的要点总结 同研发部门和生产部门就新产品A的会议要点总结 *Start/981009/SH-FR(97GB) * Footnote Source: Sources Unit of measure *Start/981009/SH-FR(97GB) CONFIDENTIAL This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey Company. This material was used by McKinsey Company during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. Document Date 一九九八年十月六日 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 定期(年度/季度)工作 为集团总体战略规划的制订提供输入 年度产品线战略规划和业务计划 所负责产品线的战略，包括确定目标市场/客户、价值号召力、定价策略、服务策略等 与产品战略相适应的年度新产品开发计划及其预算 本产品线的年度营销计划及预算 年度销售目标、费用预算及激励机制 为全国大客户部及渠道部的销售战略的制定提供本产品线的输入 半年度或季度产品战略及业务计划的考核及修正–季度高层汇报会 本产品线季度业绩、和计划之差距、原因 对市场变化的概述 与市场变化相应的本产品线战略对策及其对业绩影响的预测 对本产品线业务计划之修正 日常工作 主持新产品开发活动，监督新产品开发进程 组织“创意”激发活动，提供“创意” 组织试销及市场考察 准备新产品项目评审报告 计划及协调新产品推广 在营销服务部门的帮助下，策划产品线的具体营销活动，如广告、促销 跟踪市场营销活动的效益 监视本产品线销售报表和销售指标完成情况，主动协同销售部门揭示、解决潜在的问题 跟踪市场变化(如通过审阅分公司销售周报、分析市场调查报告、行业刊物、走访各地分公司及用户)，及时调整产品策略及价格 参与重要销售活动(如关键客户大宗订单谈判) 总裁 总裁 销售总监 硬 件产业部 产品经理 营销总监 产品经理 产品经理 产品经理 产品经理 研发 产品经理 生产 营销 销售 财务 研发 产品经理 销售 生产 营销服务 审批 汇报、汇总 形成集团总体战略目标 形成各产品线战略及目标 产品线具体业务计划、损益表和相关部门指标 监督业务计划执行，修正计划 产品经理的角色 提供初步目标及市场趋势之输入 主持/驱动产品线业务计划之制定 协调相关部门之输入 以利润及投资回报最大化为目标 成为产品线损益表或利润的“拥有人”或“负责人” 各相关部门指标实现的监督人 解决问题的发起人 总体销售额、利润、投资回报目标 行业的地理区域、产品发展重点 销售额、利润增长及投资回报目标 主要战略举措：价值号召力的调整、地理区域扩张、产品开发、销售手段 各产品线战略及目标 销售量、额、费用 新产品开发计划及预算 营销计划及预算 生产计划及成本预算 产品线损益表 各相关部门指标分解 产品线具体业务计划及目标 监督整体业务计划(损益表)的实施 跟踪各项分指标的实现 及时揭示问题，解决问题或提请领导小组解决 根据市场情况修正业务计划或目标 监控业务计划的执行，调整计划 损益表 责任部门 销售额 价格 销量 产品销售成本 原材料 劳动力 毛利 销售费用 销售人员工资及业务费用 促销与广告 产品开发费用 管理费用 人力 利息 其它 税前利润 1月 2月 3月 …. 营销部门 销售部门 销售部