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Copyright@NoahArk 2002 如何实施员工考核 今日议题 一、客观认识考核 二、正确实施考核 三、考核常见问题 什么是员工考核 定义 员工考核是一种正式的员工评估制度，通过系统的方法来评定和测量员工的职业发展潜力和工作绩效。同时，员工考核又是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。 为什么要实施员工考核 员工考核的意义 管理者 有效促进公司经营目标、部门目标的实施 客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进 促进沟通 人力资源部 为员工的薪酬决策提供依据 为员工晋升、调职、降职等决策提供依据 为人力资源规划和招聘工作提供依据 为培训工作提供依据 客观评估培训效果 员工考核的方式 公司规模与员工考核 公司规模：1－20人 考核方式：不用考核 原因 管理者员工、员工之间工作状况非常了解 没有正式的组织结构，组织扁平化 员工的职责和工作任务经常变化 口头表演、批评、日常交流就是一种非正式的员工考核 没有专门的人负责员工考核工作 员工考核的方式 公司规模与员工考核 公司规模：20－100人 考核方式：简单的员工考核 原因 管理者员工、员工之间工作状况不太了解 有正式的组织结构，但是层次少而且不稳定 员工的职责和工作任务较为明确，但是还是有一批“救火队员” 员工开始形成小团队，个人利益、小团队利益、公司利益开始出现矛盾 需要有人负责员工考核工作 员工考核的方式 公司规模与员工考核 公司规模：100人以上 考核方式：系统的员工考核 原因： 最高管理者与员工直接交流少，部分员工不认识 有正式的组织结构，层次较多，较为稳定 员工的职责和工作任务较为明确， “救火队员”减少 个人利益、小团队利益、公司利益矛盾升级 人力资源部负责组织员工考核工作 不要“神化”员工考核 合理评价员工考核系统 考核标准不可能绝对合理 考核信息不可能绝对客观 有些指标只能主观进行评价 考核需要成本 考核不是一项独立的工作任务，员工考核只是一种管理工具，只能有助于管理，而不能代替管理本身 员工考核系统的建立和完善不可能一蹴而就 今日议题 一、客观认识考核 二、正确实施考核 三、考核常见问题 考核原则 系统原则 透明原则 客观原则 沟通原则 时效原则 对等原则 可行原则 考核表（德能考核） 考核表（绩效考核） 考核流程 考核相关者的角色 高层管理者在考核中的角色 审批考核标准 完善考核信息渠道 审批考核结果 执行员工考核 设定考核目标，并进行沟通 记录关键事件 评价考核结果 考核结果沟通 强化考核结果 考核相关者的角色 人力资源部在考核中的角色 制定、完善考核标准 考核培训 审核考核结果，促进考核沟通 统计、分析、保管考核结果 组织考核工作例会 强化考核结果 考核相关者的角色 主管在考核中的角色 执行考核 设定考核目标，并进行沟通 记录关键事件 评价考核结果 考核结果沟通 提供考核信息 提供完善考核标准的建议 强化考核结果 确保考核的客观性 影响考核公正性的原因？ 客观因素 员工考核标准存在不合理性 考核目标存在不合理性 考核信息存在误差 主观因素 “晕轮效应” “近因效应” “暗示效应” “对比效应” 确保考核的客观性 设定客观的考核目标 考核目标的依据 公司战略目标和年度经营计划 部门工作计划 历史数据 SMART目标 S－具体 M－可衡量 A－可实现 R－相关 T－明确的时间要求 确保考核的客观性 客观评价考核结果 充分沟通考核目标 经常交换工作意见，客观记录考核信息 关注下级的工作，而不是个人性格和习惯 学会倾听下级的意见 考核信息要尽量具体 考核沟通 沟通技巧 准备工作 选择合适的时间和场所 准备相关资料 面谈中 采用“三明治”法（先肯定，然后指出不足，最后鼓励） 抓住要点，耐心解释 聆听让其畅所欲言 指出考核结果是暂时的 考核沟通 不同结果不同的沟通要点 考核沟通 考核结果审核 统计与分析考核结果 明确意义 判断考核结果是否异常 寻求完善考核系统的切入点 关注要点 考核结果在各区间的分布是否合理 考核结果变化趋势 考核结果优秀者和最差者的原因 是否在局部出现明显的考核结果不正常现象 今日议题 一、客观认识考核 二、正确实施考核 三、考核常见问题 员工考核中常见问题 问题1 问题 考核结果整体偏低 原因分析 目标不合理（太难） 下级不努力 下级能力不足 对策 重新审视目标的合理性和可行性 加强监督 加强指导与培训 员工考核中常见问题 问题2 问题 考核结果整体偏高 原因分析 目标设定不合理（太容易） 面子问题 对策 重新审视目标的合理性和可行性 逐层审核（主管应该对下级工作负责） 破除面子（你可以给别人面子，谁给你面子） 员工考核中常见问题 问题3 问题 考核结果差距不明显（趋中效应） 原因分析 管理者领导能力不足 面子问题 对策 管理者重新