XX集团绩管理制度.doc

厦门XX建设集团有限公司 XX集团绩效管理制度 （Version .0） 2005年3月 目录 第一部分 总则 3 1、 目的 3 2、 适用范围 3 3、 建立条件 3 第二部分 绩效管理过程 7 第一节 绩效计划 8 1、 绩效计划定义 8 2、 绩效计划制定流程 8 3、 岗位关键职责界定 8 4、 确定关键绩效指标 8 5、 权重分配 9 6、 确定关键绩效指标的指标值 9 7、 指标检验 9 8、 绩效评估指标体系的维护 9 第二节 绩效辅导 11 1、 定义 11 2、 作用 11 3、 相关人员职责 11 4、 绩效辅导方式 11 第三节 绩效评估 13 1、 目的 13 2、 评估内容 13 3、 评估方式 13 4、 评估相关主体 14 5、 月度绩效回顾 14 6、 季度绩效评估 14 7、 年度绩效评估和反馈 18 8、 项目绩效评估 19 9、 申诉处理 20 第四节 绩效评估结果应用 22 附录一：相关表格 24 附录二：《技能评估项目表》 26 附录三：《态度评估项目表》 36 附录四：绩效评估各环节的具体时间表（遇周末和节假日依次顺延） 41 附录五：执行评估体系管理制度 55 附录六：人才矩阵模型 1 第一部分 总则 目的 绩效管理的目的在于通过规范XX集团的绩效评估体系和激励约束机制，对员工的价值创造过程及结果进行客观、公正的评估，从而引导管理人员提升管理能力和素质，持续提高公司绩效水平，实现组织的目标。本制度以动态的绩效指标为核心，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和回顾等管理循环达到提升公司整体绩效水平的目的。 适用范围I 类：总部中层管理人员； II 类：总部基层员工； III类：项目经理、技术负责人、项目副经理； IV类：项目部基层员工 建立条件 绩效管理系统的实施需要以明晰的组织结构设置、部门职责划分、《岗位说明书》、绩效指标体系的确定为前提。 例表： 界定岗位工作职责 设定关键绩效指标 分配权重 指标检验 主要目的 理解所涉及岗位关键业务内容及主要工作成果 结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性 所需信息 组织结构图、部门职责、工作内容 I、II类：企业战略、部门工作计划、岗位工作职责描述； III、IV类：企业战略、项目计划、岗位工作职责描述 I、II类：企业战略、部门工作计划、岗位工作职责描述； III、IV类：企业战略、项目计划、岗位工作职责描述 I、II类：企业战略、部门工作计划、岗位工作职责描述； III、IV类：企业战略、项目计划、岗位工作职责描述 参与者 高层规划，人资部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 人资部组织进行 第二部分 绩效管理过程 绩效计划定义： 员工绩效计划过程即评估人和被评估人（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键绩效指标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定评估员工工作表现的基础。 绩效计划制定流程： 绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到岗位，这个过程则为绩效计划过程。主要流程如下： 岗位关键职责界定： 岗位关键职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标岗位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。岗位关键职责界定是设定关键绩效指标，做好绩效计划设计的前提和基础，由人力资源部负责管理和执行组织。 确定关键绩效指标： 部根据公司的战略及业务计划、岗位工作职责的描述，为全体被评估人制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标，编制《绩效指标定义表》的指标名称和定义部分。岗位关键绩效指标提取参见《XX集团绩效管理方案设计》。 指标选择的原则是： 以 “摸得着、看得见”为指导原则； 绩效指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过8个 ； 绩效指标应根据不同岗位、业务特点和岗位职级/能力大小区别制定，确保该岗位对指标可控； I 、III类指标设计侧重于结果，即偏向于关注工作最后的完成情况；II、IV类指标设计侧重于过程，即偏向于关注工作中的执行是否遵守规章制度并达成预期的结果。 权重分配： 权重是绩效指标体系的重要组成部分，通过对每个被评估人岗位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，结合工作目标，确定每类及每项指标及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到评估的科学合理，由人力资源部确定《