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企业人力资本开发解决方案 毕博管理咨询公司的案例 企业经济活动的人力资本分析 企业也是一种人才工厂 生产函数?企业理论 企业既生产物质产品，也生产人力资本 企业培训与人力资本开发 企业培训投资的均衡条件 一般培训情况下的成本分担与收益分享 特殊培训情况下的成本分担与收益分享 生产性提薪?企业的另一种人力资本投资活动 人力资本投资与企业相关制度的安排 团队生产理论、科层结构的多样性、内部劳动力市场 企业人力资本开发项目 理论是抽象的，现实是复杂的 理论与实践相结合，是做好人力资本开发项目的关键 工欲善其事，必先利其器 人力资本理论、组织行为学、项目管理、薪酬管理等各方面知识 没有调查，就没有发言权 深入调研，对症下葯 企业人力资本开发项目 人力资本解决方案总览 人力资本解决方案总览（续） 组织架构设计模型 总部对业务单元的管控模式 以流程为中心的组织架构 运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位 他们对自己业务单位负有责任和义务 业务流程例如汇报关系被简化 公司总部与业务单位签订绩效合同 清晰定义公司要求和协议 外包 采购 维护 核心岗位基于发展战略和关键流程设置 岗位设置中需要遵循的主要原则 发展人力资本战略 惠普的战略性人力资本管理案例分析 战略性人力资本管理的全球最佳实践简介 不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同 企业在招聘与任用中通常有其基本原则 人员配置原则 根据员工表现划分出不同区间区别对待 找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励 淘汰或转岗最差的10% 鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力 人员配置原则（续） 从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗 战略性的绩效管理体系 战略性的绩效管理体系的绩效贡献 毕博平衡分数卡价值驱动模型 毕博平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。 平衡分数卡四大维度之间的关系 绩效管理循环 绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系 绩效期望书样例 薪酬哲学的四大要素 薪酬战略—基于绩效的薪酬体系 薪酬战略—基于能力的薪酬体系 不同形式的薪酬组合 薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成 企业可考虑多种薪酬激励方式结合 企业需要明确其薪酬在市场中的定位 每个管理等级拥有不同的薪酬带宽 在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分 每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重 设计培训系统 培训可以是多种方式的结合 能力素质模型的定义 能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量。 以能力素质模型为核心的人力资源管理体系 以能力素质模型为核心的人力资本管理体系（续） 能力素质模型交付品样例 毕博的人力资本项目实施方法 毕博管理咨询的变革管理框架 了解人们对于变革的反映 变革管理目标的实施完成 变革管理方法论总体架构 阶段一：了解变革准备度现状 毕博提供三种主要方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（CM Survey）、焦点小组（Focus Group）、访谈（Interview）。 了解现状到分析现状 阶段二：分析变革准备度现状 分析现状到变革要素最佳实践和评估 阶段三：归纳分析变革要素 促成变革有六大要素，分别是：管理层的认同和承担，交流与沟通，个人及团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调。 变革要素最佳实践和评估到拟定变革计划 阶段四：变革计划的拟定 根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，制定具体的变革计划，毕博设计了变革管理计划、项目沟通计划以及项目培训计划，具体如下： 变革计划推行的准备工作 阶段五：变革计划的推进 变革计划推进过程中的信息收集 在项目进行中，需要通过不同渠道，即时对于变革计划中活动的实施情况进行收集，即时了解企业上下对项目产生变革的反映，以配合在项目阶段结束时进行变革效果的检验 阶段六：变革效果的检验与反馈 阶段六：变革效果的检验与反馈 培训与发展 考核与评估 报酬与晋升 招聘与任用 根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力 通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识 员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果 评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标” 能力 素质模型 样例 ? ? ? ? ? ? 评估企业人力资本改进需求、客户期望和未来可能的交付品，决定收集数据的方法 根据企业目前状况，结合行业最佳实践，开展评估与比较 阶段 III: 评估与比较 根据未来状态要求，识别