基于战略客竞争标杆的企业流程化管理实践.doc

基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践 重庆长安汽车股份有限公司(以下简称“公司”)是从事汽车及发动机的开发、制造和销售的国有控股上市公司，技术实力雄厚，拥有汽车、发动机制造一体化优势，是当今中国产销量最大的机车一体化制造企业之一。 目前，公司已拥有重庆、南京、南昌、河北4大生产基地；13个整车工厂和2个独立发动机工厂，福特、铃木、沃尔沃、马自达等多个全球战略合作伙伴，构筑了重庆、上海、欧洲、日本“三国四地”的研发布局，形成了微型客车、微型货车、轿车、SUV、MPV、轻型货车、轻型客车、中型客车等多平台、宽系列、品种及档次丰富的产品谱系，三大自主研发发动机平台排量覆盖0.8L到2.5L。截止2007年底，累计投放市场400多万辆汽车，出口汽车6.04万辆。 公司现有资产383亿元，具备整车130万辆，发动机130万台生产能力。连续6年，长安汽车保持着30%以上的增长速度，市场占有率达10%以上，位列汽车行业前四位，居重庆市工业50强之首，国内上市公司20强，中国制造企业100强，自主品牌汽车销量居世界汽车行业前20位，品牌价值达200.26亿元，跻身中国最有价值品牌前十位。 一、基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践的实施背景 是适应公司战略实施的需要。 公司的战略要落地，需要层层分解，层层击碎，明确各个岗位、各个环节具体的、可操作的工作任务量，而流程就是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动，它是完成这些任务，实现战略目标的重要支撑；流程化管理就是以流程活动衔接各部门运作，根据业务活动的各个关键环节有序分派工作任务，有效实现部门业务计划和公司行动方案的整合和统一，从而最终实现战略目标。 是提高公司适应市场变化能力的需要。 客户需求日趋个性化，商品生命周期日益缩短，这就要求公司必须快速地向客户提供较竞争对手更好、更有个性的产品或服务。而信息技术的飞速发展，又对公司的快速反应能力提出了更高的要求。流程化管理将运用信息技术，根据市场变化及时调整公司内部运营流程，及时满足客户需求，从而使公司在激烈市场竞争中赢得商业先机。 是适应组织发展趋势的需要。 对组织结构理论的研究表明，管理层次的逐渐减少和管理幅度的增大己经成为现代组织发展的趋势之一。这一趋势有效地减少了管理失控现象的产生和重要信息在传递中的缺失，同时有助于组织了解客户需求，及时对市场信号做出反应。传统职能管理模式下，组织结构以职能为中心，关注企业内部各部门职能与分工；各部门内部协作较好，跨部门协作往往受到约束。流程化管理对传统职能化管理最大的超越在于打破了职能部门之间的界限，促成资金流、信息流和物流等在纵向和横向的顺畅流动，尤其是解决了部门间的横向联络问题，为公司提供一个良好的发展模式。 ? 二、基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践的实施内涵及目标 基于战略、客户、竞争标杆的企业流程管理实践的内涵： “基于战略”是指公司的发展战略目标是做国际化的优秀企业，为此，2006年提出并实施“事业领先计划”，2007年将“事业领先计划”聚焦到“三行动一工程”（“亮剑行动”、“雷霆行动”、“超越行动”、“管理及人力资源提升工程”），2008年提出并实施“国际化战略”。基于战略的流程管理就是要确保流程为战略服务，为战略执行服务。 “基于客户”是指将满足客户要求作为公司一切工作的评价标准，作为衡量工作绩效的唯一标准。这里的客户既指外部客户，也指内部客户。只有建立在内部客户满意的基础上，才能真正实现外部客户满意。公司流程是为客户服务的，基于客户的流程管理就是以客户为导向建立和优化流程，解决公司的“横向沟通和联络”问题，将公司的产品和服务快速、优质地提供给客户。 “基于竞争标杆”就是与行业先进水平进行对标，并针对差距，制定赶超措施，以最快的速度提升管理水平。基于竞争标杆的流程管理就是借鉴行业先进水平不断改进公司流程，提升工作效率和质量。 基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践的目标是：以战略为驱动，以客户为导向，以竞争标杆为比照，规范地构造满足客户需求的端到端的业务流程，持续地提高组织绩效，打造流程化组织和快速、高效的执行系统，提高客户响应速度，从而实现公司战略目标和又好又快的持续发展。 三、基于战略、客户、竞争标杆的流程化管理实践的主要做法 基于战略、客户、竞争标杆的企业流程管理实践的主要思路是：在公司战略的指引下，借鉴先进的流程管理思路和工具，按照“PDCA闭环管理”理论，构建两个体系，即一是建立以“流程建立——流程优化——流程E化——流程评价”为循环的流程工作体系，二是建立以“组织保障、制度保障、文化保障”为核心的流程管理体系，不断完善流程管理机制，最终向流程化企业迈进（流程化管理框架见图1）。