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行动计划——搜索有关可行性方案的各种意见随着行动计划的制订咨询过程进入了第三个阶段。这一阶段的内容包括：研究所诊断问题的解决方 案、对所提供的解决方案进行筛选、给客户提出建议、对客户所选方案做实施方面的准备。 不能过分强调诊断与行动计划间的不间断性。有效行动计划的基础建立在高水平诊断工作之上，即确定与分析问题和目标以及促进或阻止客户单位变革过程的影响因素和要点。诊断为行动计划的制定确立了基本的方向。 尽管强调行动计划阶段和诊断阶段之间的边疆性，强调行动计划需要以诊断为基础，但是行动计划和诊断在方式和方法上仍然存在着十分明显的差别。行动计划的重点不再是分析工作，而是创新与创造性。目标不是为这种那种问题的存在去寻找更多的数据和更深一步的解释，而是要找出点新的东西。很显然，并非全部提供给客户问题的方案会涉及到全新的方法。常常，没有必要从头开始去研究某种新的解决方案，因为某种适用的方案早已在其他地方存在了。然而转移与适应过程也需要想象力和创造力。忽视客户条件的独特性，将曾在别的机构中用过的解决方案机械地移植过来是最糟糕的咨询错误之一（虽然还不是最少见的情况之一）。更合于要求的是，客户的介入在行动计划阶段比在诊断阶段应该变得更加积极，这是因为有以下几个原因： --从更广的意义上说，如果不能肯定客户完全熟悉并对所采取的方法完全同意，对一种或为数不多的可选解决方案的设计与计划工作就不要做了，而应随着实行中的备选方案走；获取这种同意的最好方式应当是与那些能肯定客户将接受并且能贯彻什么的人一道工作；--行动计划需要动员最出色的人才和审视所有好的想法；如果客户方面的人才对此不付出努力，行动计划就是无效的；--根据诊断，客户的人员以咨询师为后盾可以做大量的设计与计划工作，这样就可以降低项目的成本；--对于行动计划的参与应该承担必须的义务，而且在执行阶段要进行试验；--最后，行动计划给客户提供了一系列新的学习机会；这种学习机会比诊断提供的学习机会更加有意义，但是，如果留下咨询人员单独工作的话，这些机会当然就失掉了。 时间会变得一十分紧迫，在不少任务中，大量的时间都花费在收集和审视事实上，然而，到了计划研究阶段，总体要求是尽快完成项目，只给咨询师留下一点点时间去准备并很快地完成一个解决方案。即使只做一个计划，也难求十全十美。避免这种缺陷的做法是，专门列出任务的时间分配表和确保给有创造性地找出最适当的解决方案留出足够的时间。 搜索有关可行性方案的各种意见 客户希望咨询师能找到并推荐最佳的解决问题的方案，或者建议获取新的机会的最佳办法。不过，立即找出明显的最佳方案的可能性极小（虽然这确有可能出现）。多数的商务和管理问题总有不只一个解决方案。在某些情况下，尤其是，如果所追求的目标是复杂的话，备选方案是很多的。咨询师可能知道某些可能方案，而不了解其他的备选方案。常常是处境的复杂性和独特性使得任何人都无法立即得到非常清晰的解决问题的方法。新的情况不能用老办法处理，管理咨询师是在一个急速变化着的环境中工作的。 因此，行动计划阶段是从为解决问题的可能方案寻找各种意见与信息开始的。目的是，在对一个方案的详细设计与计划工作启动之前，确定所有感兴趣和可行的备选方案，并且使之与初步评估相一致。这样，就可以确保咨询师向客户提供最佳的可行方案。另一方面，客户就会想念自己不是被迫接受一个没有进行过其它可行性咨询的方案。 为寻找方案定位要考虑的主要因素是问题的自然属性，特别是问题的技术特征（功能范围；有待调整的技巧或方法）、复杂性（管理所涉及的技术、财务、人员和其它方面；客户组织的重要性；需要尊重部门性技术标准）、新老程度（咨询师与客户对涉及的问题是否熟悉；是否必须研究出一个全新的方案，或者确定的方案是否需要经过修订才能应用）。 在与客户的合作当中，咨询师应当决定是直接寻找可供使用的方案（例如，从计算机公司购进一个标准的软件包），还是寻找一个新的方案（利用客户自己的资源开发出新的软件，或者委托软件设计专家来做这项工作）。必须确定寻找方案应该深入到何种程度。就局限在客户组织内？可行的方案能在其他组织、部门抑或其他国家中找到吗？需要检索技术文献吗？我们是否应该转而研究一下机构问题？ 依靠经验在构思改善客户处境的方法时，咨询师常常依赖经验。在从各种来源获得的知识的基础上，他（她）考虑在别的地方曾成功使用过的方法：·以前的任务及客户；·咨询机构的文件和档案；·咨询机构中在相似条件下工作过的同事；·专业性文献（图书、期刊、研究报告等）；·设备与系统软件生产者，他们也许已经开发出改进措施或者做过这方面的工作；·客户组织其他部门中的成员，他们可能具有特殊过程的知识；·那些准备交流其工作经验的组织机构。一个明显的目的是为了避免重复。更重要的目的是为了确保所有可