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精益生产如何把“穷人”变成“巧媳妇”?“绩效管理”作为一种通用管理方法的价值，不言而喻。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。在“绩效管理”方面，目前存在若干种不良倾向：一是短期化，企业运作对涉及核心能力的长期目标无暇顾及；二是技术化，过于依赖“数据”管理，甚至被数据所“异化”；三是表层化和简单化，只看结果不看过程，不解决绩效背后的深层原因；四是感性化，用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”；五是集权化，从上而下压指标，不注重员工的自主管理和团队的民主管理。应该说，日本式的“能力”提升是艰难甚至残酷的。但只要在全球化的国际经济大舞台上，那么这种“残酷”，也是中国企业所无法回避的。或许在不远的将来，中国企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来，从而形成一种管理新模式。??随着丰田一枝独秀地称霸全球汽车业，几乎全世界制造业都在学习丰田生产方式（TPS，Toyota’s Production System，也称精益管理）。“中国制造”更是争先恐后。据不完全统计：在中国，汽车业及其上下游产业链几乎所有的企业都在推行TPS；在电子电器等行业，也有近一半的企业在学习或已把学习TPS纳入企业的下一步规划。其它行业只要上规模的制造企业，正在培训、推行TPS的也比比皆是。中国企业到底能不能学“像”丰田？丰田在危机背景下集结群体智慧的“穷人经济学”如何在高速成长、满眼机会的中国民企内扎根？而缺少危机感的国企员工，又如何才能有持续改善的动力和毅力？长城汽车：TPS的中国悬念2004年起，董事长魏建军带领长城汽车上下开始学习TPS。三年多来，长城越学越发现自己的差距——但长城坚信自己走上了正确的道路。长城汽车已经在学习丰田生产方式这条道路上走了三年之久。“虽然越学越发现自己的差距，但我们坚信已经走上了正确的道路，就一定会走到底！”长城汽车董事长魏建军。如何转变观念？三年来，精益生产的观念已经深入长城人内心，员工的执行力越来越强，长城汽车的效率越来越高。在长城最老的工厂，当时的设计能力为每年1万台，推行精益生产方式以来，现在每月的生产能力提高到3500台，一年就是4.2万台，达到了设计能力的4倍！这在中国的汽车厂商中绝无仅有。当然，在这一过程中也遇到太多的障碍，而最大的挑战莫过于改变人们固有的观念。“我们所面临的社会环境中，人们就没有精益和节约的思想意识！大家从小所受的教育就是中国地大物博、物产丰富，没有一点危机感。而企业人是来自社会的，免不了受这些观念的影响。所以，在推进精益生产方式的过程中，我们遇到的障碍就非常之大。要让所有人改变观念很难，又要养成习惯就更难了……”魏建军说。为了转变观念，长城把能用的方法都用上了。公司成立了精益管理部和精益生产促进部。精益管理部的主要任务就是总结经验和教训，然后制定下一步的推广方案，再负责进行相关的培训和观念导入。精益促进部的任务，是进行指导和全面监督。促进部还制定全面的奖惩制度，用比较硬性的指标，注重全员的参与，注重全员思想上的认同。如何持续改善？持续改善是TPS的核心内容，但如何才能让员工有持续改善的动机，而不是把精益生产看成是一场运动？因为中国最习惯、最擅长的是搞运动，而运动往往来得快去得也快，留下的却很少。“这里咱们的看法可能有些不同。长城正是通过一场接一场的运动来推动大家养成精益习惯，并打造每天进步一点点的企业文化的。”魏建军说。“现在，长城的管理者都非常认同精益理念了，也知道精益生产对企业非常适用。但并不是所有的基层员工也都有这么高的认识，这时怎么办？我们就采取运动的方式。但不是（孤立的）一场运动，而是每一阶段都有不同的运动，就是在大家思想上不统一和认识不透彻的情况下，也需要强制推行精益生产方式，通过运动的冲击力来改变人们的思维。”在长城厂区，到处可以看到“307狼兔行动”的标语。307是一个时间代号，是3年零7个月，更是一个目标——到2010年，长城汽车的产品质量、零部件质量、服务质量达到日本汽车2006年水平。狼兔是一个活动代号，是阶段性的企业的冲刺计划，以每100天为一期，目标是在一个非常的市场时期，采用非常手段，既要追求产量与质量的双重目标。用狼兔代号的原因，是要求企业像狼一样有团队精神、百折不挠的意志，要有兔子一样拼命往前跑的精神。根据一个阶段的工作需要，长城还会把贯穿的理念用口号的形式喊出来。比如：“疯狂抓执行，玩命提品质”等。中国式精益？前不久，有日本专家对中国汽车企业进行实地调研后发表评价说：中国汽车企业在推进丰田TPS(精益生产方式)过程中，存在的问题很多，还没有一家企业做得到位。听到上述评论，魏建军：虽然长城的精益已经取得了一些成果，但请来的日本专家