打牢绩效管根基优化绩效管理流程.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * 16：58 * * Not clear on how to use this slide * * * * * * * * * * * * * * * * 什么是绩效辅导? - 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，经理与员工之间不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，了解工作的进展。 具体工作 - 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行； - 正式的辅导通过管理者和员工之间的正式谈话方式进行； - 谈话前管理者必须充分准备、收集信息尽量客观； - 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，通过灵活的方式进行。 E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e D e v e l o p m e n t P l a n 第二步 绩效辅导 P e r f o r m a n c e R e w a r d R e c o g n i z e R e v i e w P e r f o r m a n c e F a c i l i t a t e P e r f o r m a n c e 4.3 绩效辅导 为什么要进行绩效辅导？ 这种？ 或这种？ 通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。 如果没有对比反馈激励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。 偶尔、不恰当或负面反馈，或缺乏加强辅导，主观能动性和生产力受到打击。 持续性的、建设性的或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高生产力。 负面反馈 正面反馈及强化 绩效 时间 通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢。 如果没有对比反馈激励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。 绩效 时间 4.3 绩效辅导 如何提供负面的反馈 具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为 对事不对人，描述而不是判断 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 探讨下一步的做法 提出建议及原因 4.3 绩效辅导 “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间” 反馈要具体 × √ × √ 4.3 绩效辅导 “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信 息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 反馈要着眼于积极的方面 × √ × √ 4.3 绩效辅导 什么是绩效考核? 管理者和员工需要讨论：按照工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。 - 管理者周期性地审核员工的工作计划，确定该员工达到工作目标的程度 - 管理者和员工共同评估该员工现有能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩 - 评估会议上，讨论应该侧重对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标 - 管理者指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 - 评估面谈应该为员工创造机会共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 - 员工利用绩效考核机会与主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍 - 员工和管理者在绩效考核表格上签字认可 E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e D e v e l o p m e n t P l a n 第三步 绩效考核 P e r f o r m a n c e R e w a r d R e c o g n i z e R e v i e w P e r f o r m a n c e F a c i l i t a t e P e r f o r m a n c e 4.4 绩效考核 不同级别的绩效考核重点 100% 75% 50% 25% 一般员工 管理层 CEO 100% 75% 50% 25% 个人业绩 权重 团队/公司 业绩权重 4.4 绩效考核 强迫分布法(Forced Distribution Method) 要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5% 4.4 绩效考核 关键事件法(Critical