研发项目管沙盘.doc

研发项目管理沙盘 ……等部门经理、项目经理/产品开发经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、流程优化人员等 本课程2.0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进： 研发项目管理沙盘（1.0） 改进 研发项目管理沙盘2.0 以项目过程为主要线索进行讲解，没有重点突出如何管理项目中的创新 创新 以项目过程中的创新为主要线索之一，区分不同项目类型，抓住“牛鼻子”：如何管理项目中的创新 时间进度管理为主，简要介绍质量、成本、风险管理等 价值 围绕核心需求，用价值管理（V=F/C）统领质量、成本、进度、风险管理等 课时的80%放在“事”的管理，同时简单介绍项目经理的团队技能 团队 “人”和“事”并重，掌握沟通和团队建设技能，构建创新氛围，打造高绩效团队 □沙盘演练：学员分组后，每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练； □系统性：针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项目、质量提高项目等），有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是面面俱到介绍通用项目管理方法； □互动性：课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练，讲师通过多种生动有趣的方法引导学员思考并反馈，创造学员间沟通讨论机会； □实用性：课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力； □讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训经验，有在业界优秀企业（华为、华晨等）的切身工作体会 在从“中国制造”走向“中国创造”过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术研发领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是跨部门项目运作的重要性；或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体表现在： 完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方法； 没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK； 学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中； 关注研发项目时间进度、质量、成本等“硬技能”，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人激励等“软技能”不重视； 因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平庸的项目成果； 没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有项目结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上； 没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围（需求）、质量、成本、时间进度等 项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼； 项目管理被认为是“辅助性的”、“打杂的”和“技术含量不高的”工作，无法吸引优秀员工加入项目经理行列； …… 本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，结合沙盘演练，与学员共同分析本企业项目管理中存在的问题，结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误区和问题做重点讲解。 掌握产品和技术研发项目的端到端整体运作过程； 理解研发项目、研发项目管理的特点、研发项目管理的过程组和知识域； 掌握研发项目组织和职能组织的特点和相互关系，矩阵组织的本质和运作要点； 掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法； 掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队； 掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素“粘合”在一起； 掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础； 掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具； 掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具； 掌握有效的研发项目估计方法与技术； 掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控； 掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训； 掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具 Johnson：：高级讲师，首席顾问，复旦大学硕士 职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副