第章公司战.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 13 * 13 * 13 * * * * 3 * * * * * 29 * * * * * * * * * 发展型战略实现方法 并购 联合开发和战略联盟 内部发展 合并与收购 并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获取更好的竞争优势。 没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 ——乔治?斯蒂格勒 收购 通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势 不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业 收购 企业为何要通过收购实现增长战略？ 速度更快地进入新的产品和市场领域 竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复 获取财务收益（通过收购获取资产榨取） 提高企业的成本效益 收购 收购面临的问题 对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定 香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷 新旧企业的文化差异 负债过大或过度 对目标企业的评价不充分 经理过分关注购并业务 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报 战略联盟 TCL与台湾致福合作 可口可乐、麦当劳与DISNEYLAND的全球联盟、百事、七喜与肯德鸡 未来的竞争将是联盟与联盟之间的竞争 网络战略涉及一组相互联系的具有共同目标的企业 “网络” 多种形式联盟的总称，特别是： “簇” 供应链 纵向或横向，实力对等或不同规模的 例：日本的共生组织keiretsu，美国的研究与开发协会 三种类型的网络： 稳定网络 动态网络 内部网络 网络战略 可选战略方法/内部开发 可以获得必要的技能和知识； 可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为； 开发的成本可能比收购公司高 可能是唯一的选择 定义 企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。 特点 对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退； 削减各项费用支出； 具有短期性； 紧缩型战略 经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会 帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关 帮助企业更好地实行资产组合 可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤 防御战略 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 定义 减少公司在某一特定领域内的投资 例子 诺基亚公司的转型 收获战略 企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中 企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高 企业的某一领域不能带来满意的利润 如减少投资，销售额下降的幅度不会太大 如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源 企业的某些领域不是公司经营中的主要部分 定义 减少公司在某一特定领域内的投资 例子 诺基亚公司的转型 定义 通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润 例子 尼桑的重生 重整 公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力 公司是一个较弱的竞争者 无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效 企业的战略管理者失败 企业快速成长，内部重整是必要的 定义 变卖公司的分部或部分资产 例子 中石化等 剥离 公司追求重整，但不成功 公司的分部需要一些公司不能提供的资源 公司的分部是公司绩效降低的主要根源 公司的分部与整个公司不合适 公司需要大量资金，其他渠道不能满足 定义 变卖公司所有的资产，转化为切实的价值 例子 清算 当重整和剥离都不成功 当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择 股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化 1. 2. 3. 4. 关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。 明星 问题 瘦狗 金牛 行业销售增长率 高 +20% 中 10% 低 -20% 在行业中相对市场份额地位 高 2 中 1 低 0.5 业务组合分析——BCG组合矩阵基本框架 普通 相对市场份额 高 低 市场增长率 高 低 明星 问号 现金牛 狗 玩 具 山地 自行车公司的增长-份额矩阵 方法的特点 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 --明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog --牛失去了地位而进入狗舍 BCG矩阵的优点 直观生动 含有较少的主观因素 可以用