17信息不对称市场.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 委托—代理框架中的激励 现在从所有者的角度来说明委托—代理问题 在给定结果不确定以及修理工的行为无法监督的情况下，所有者的目标是使预期的利润最大化。 所有者可以与修理工签订有关工资支付的合同，但是支付计划必须完全建立在生产过程中可衡量的产出(利润)而不是修理工的努力的基础上。 为了表明这一关系，我们把支付计划描述为w(R)，以强调支付计划只能取决于可衡量的利润。 委托—代理框架中的激励 最优的支付计划是什么？ 这样的计划能像建立在努力而不是产出基础上的计划一样有效吗？ 最好的计划取决于生产的性质、不确定性的程度以及所有者和经理人双方的目标。 这样的制度不一定总能像与努力直接联系的理想计划一样有效。 缺乏信息会降低经济效率，因为所有者的利润和修理工的报酬可能同时下降。 委托—代理框架中的激励 如果修理工因他的努力工作而得到奖励，所有者和修理工都会得益。 假定所有者向修理工提供下列支付计划： (17.1) 在这样的奖金安排下，低努力就没有报酬；高努力产生12 000美元的预期报酬，以及减去努力成本后的2 000美元(12 000-10 000)净报酬。 修理工愿意选择作出高水平的努力 这使所有者比以前的境况改善，因为我们得到30 000美元的预期利润和18 000美元的净利润。 委托—代理框架中的激励 这并不是对所有者来说唯一有效的支付计划 假定他们与工人签订合同，让工人参与下述利润分享安排，当利润大于18 000美元时： 现在如果修理工努力程度较低，他得到预期1 000美元的报酬。 如果他提高努力程度，他预期的报酬就是12 000美元，并且他减去努力成本的预期净报酬是2 000美元。 所有者的利润像以前一样还是18 000美元 (17.2) 委托—代理框架中的激励 在我们的例子中，利润分享制度得到与奖金支付制度一样的结果。 在更复杂的情况下，两种制度的激励效应将会不同。 这里表明的基本思想适用于所有委托-代理问题 当直接衡量努力不可能的时候，奖励高水平努力结果的激励结构能够使代理人追求所有者设定的目标。 委托—代理框架中的激励 联合一体化企业的管理激励 17.5 ● 横向联合 几家分公司为母公司生产相同或类似产品的一种组织形式 ● 纵向联合 一家公司有几个分部，这些分部都提供零部件给公司来生产产品的一种组织形式。 在一体化企业内，不同部门的经理对关于他们经营成本和生产潜力的信息，比中央管理部门知道得多。这种不对称信息导致两个问题： 中央管理部门怎样才能从部门经理那里得到关于部门经营成本和生产潜力的准确信息？ 由于某些部门的投入可能是另一些部门的产出，且必须按时向消费者交货，以及不掌握总体生产能力和成本就不能确定价格，因此这一点很重要。 中央管理部门应当用什么样的奖励或激励结构来鼓励部门经理尽可能有效率地生产？ 部门经理应当按照他们生产的多少来拿奖金吗？ 如果是，结构应当是怎样的？ 联合一体化企业里的不对称信息与激励设计 考虑一家有几个工厂都生产相同产品的企业 每个工厂的经理对他们工厂生产能力的信息都比中央管理部门知道得多 企业的中央管理部门想要知道每个工厂能够生产多少，从而避免瓶颈并定出可靠的交货时间 它还想要每个工厂尽可能多地生产 中央管理部门怎样才能获得它想要的信息并鼓励工厂经理尽可能有效率地经营工厂 联合一体化企业里的不对称信息与激励设计 一个办法是以工厂的总产出或经营利润为基础给工厂经理发奖金 虽然这会鼓励工厂经理使他们工厂的产出最大化，但是它也会惩罚那些本来成本就较高、生产能力较低的工厂的经理。 即使这些工厂有效率地生产，它们的产出和经营利润，从而它们的奖金，也会比那些具有较低成本和较高生产能力的工厂低。 工厂经理也没有动力来获得和展现有关成本和生产能力的信息 第二个办法是询问工厂经理有关他们的成本和生产能力，然后根据他们的回答看他们干得有多好来发奖金。 例如，每个经理将被询问他或她管理的工厂每年能生产多少。 然后在年终，经理根据工厂的产出与这一目标的距离获得奖金。 如经理估计可行的生产水平为Qf，该年以美元计算的奖金B就可能是： 其中Q是工厂的实际产出；10 000是产出达到生产能力时的奖金；0.5是Q低于Qf时减少奖金的系数。 在这一计划下，工厂经理就有低估他们工厂生产能力的激励，不能得到有关生产能力的准确信息，并且不能保证工厂尽可能有效率地经营。 (17.3) (17.4) 联合一体化企业里的不对称信息与激励设计 修改一下这一计划 仍旧询问工厂经理他们的工厂能够生产多少，并且把他们