4S店终端的绩效管理-上海大众领导力发展培训资料.ppt

计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 实施阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾 提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 考评阶段 绩效总结 考核评分 肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议 绩效管理循环概览(PMC) * 绩效评估是一个正式的、通过采用结构化的评估方法，对比员工实际绩效与期望标准之间的差距，并基于差距帮助员工实现提升 高效的绩效评估可以—— 传递组织的价值观与文化 监测战略和目标的执行情况 发现问题，寻找组织的绩效改进点 公平合理的评价员工 提升管理者（评估者）与员工（被评估者）的技能 建立沟通与反馈的平台 建立基础管理平台 绩效评估的定义与要素 * 计划 季度/半年 反馈与改进 年度 绩效评估 后继 行动 设置SMART目标 选择行为/特征 绩效计划表 绩效计划指引 绩效考核表 绩效考核 行动计划 工具 绩效评估 分级 年度绩效考核评价表 职业发展, 培训发展行动 绩效改进行动 从组织层面 到个人层面 进行目标分解 引导绩效考核 定义目标 奖励阶段 进行年终绩效评估结果的对话 绩效管理意识培训 对管理人员进行绩效管理培训 （包括流程纵览，教练技巧，其他人力资源技巧等） 流程 培训 绩效管理循环的执行 * 绩效评估表：样例 * 绩效评估表：样例（续） * 绩效评估表：样例（续） * 绩效评估表：样例（续） * 评估步骤 反馈收集 意外事件 员工表现与绩效评价 对员工表现与行为形成一致意见 总结教训与未来行为方案开发 记录整理 目标与行为回顾 绩效评估的步骤 * * 绩效管理定义 绩效管理：通过持续开放的沟通，推动和帮助团队与个人达到组织目标所需要的行为，从而形成组织所期望的利益和产出、提升员工能力、营造良好绩效考核氛围的过程 * 绩 效 结 果 能 力（过程） 用户满意度 潜客数量 总利润率 财务核算准确度 人员激励 团队建设 流程管理 战略思维 ………… ………… 绩效结构图 * 侧重于员工过去绩效的判断和评估 联系 区别 绩效管理过程中的一个节点 一个完整的管理过程 只出现在特定时期 贯穿日常管理全过程 处于战术层面，为实现战略提供依据 与企业战略相关联 绩效管理 绩效评估 注重绩效的持续改进 和员工能力的不断提升 绩效管理与绩效评估之间的联系与区别 * 绩效目标、标准与组织战略脱节 绩效目标、标准不能顺沿组织层层分解 过多的测量指标 没有足够的关键绩效指标 只关注短期目标 指标相互矛盾绩效目标源自组织战略，自上而下分解获得，而非自下而上的岗位职责申报 绩效管理的误区 小贴士 * * 计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 实施阶段 绩效跟踪，提供 反馈，进展回顾 提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 考评阶段 绩效总结 考核评分 肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议 绩效管理循环概览(PMC) * PMC1 计划阶段－主要工作 绩效计划 理解4S店使命和目标 根据4S店使命和目标，按照层级分解法设定个体绩效行动计划 确定清晰的目标、评价方法和绩效标准，并与员工沟通 强调对绩效目标、评价方法和绩效标准的承诺 计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 实施阶段 估量绩效，提供 反馈，进展回顾 提升阶段 解决不良绩效 改进优秀绩效 考评阶段 绩效总结 考核评分 肯定与奖励阶段 表扬、奖励优秀绩效 改进建议 计划阶段 设定目标，就绩效指标 与标准进行沟通 我们所做的任何事情都应该与4S店关键绩效指标一致 小贴士 * 计划阶段沟通的目的是形成相互都能理解的绩效关注点: SMART原则，个体目标与公司或部门关键绩效指标一致 领导与管理对于期望绩效的实现最为关键 专业发展、培训与职业规划 绩效管理流程始于目标设定沟通 PMC1 计划阶段—目标设定沟通 员工 部门经理 反馈求助 反馈指导 * 绩效目标、评价方法、期望绩效的设置应该符合SMART原则: S PECIFIC 针对性 关注特定情景，界定特定绩效行为或任务 M EASURABLE 可测量 包括特定的绩效标准，以及了解是否达到 设定标准的方法 A CHIEVABLE 可实现 员工通过一定的努力和引导能达成设定绩 效目标 T IME BOUND 时效性 在设定期限内实现绩效目标 REALISTIC 现实性 绩效目标和标准应该与公司、部门战略、 使命和目标一致 PMC1 计划阶段—绩效目标评判原则 * 绩效实施 就目标进展情况向员工提供正式或非正式反馈 对新员工或不良绩效员工要提供相对多的反馈 表扬或建设性批评 反馈基于观察得到的数据、行为和结果 记录、临时报告员工绩效 确定培训和发展需求 PMC2 实施阶段－主要工作 计划阶段 设定目标，就绩效指标