吉利并购沃尔沃课稿.pptVIP

吉利 并购 沃尔沃2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉 利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。吉利并购沃尔沃，成为至今为 止中国汽车行业最大的一次海外并购。 Ⅰ 吉利收购沃尔沃的原因： ⑴ 吉利战略转型对技术和品牌的诉求。 ① 渴望技术。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 ② 提升品牌。吉利在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。 ⑵民营企业走出去的一种方式吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。 ⑶ 学习系统的市场营销规模沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在 一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。按跨国并购双方的行业关系，跨国并购可以分为横向跨国并购、纵向跨国并购和混合跨国并购。吉利并购沃尔沃属于横向跨国并购。从并购企业和目标企业是否接触来看，跨国并购可分为直接并购和间接并购。吉利在并购支付方式中选择了现金对价，一方面福特公司急需钱，不愿意或不能接受不在本国交易的股票，另一方面吉利也可以利用这种方式击败竞争对手。因此，根据其支付方式，吉利属于直接并购。 Ⅱ整个并购计划中，吉利控股至少需要18亿美元。而2009年吉利汽车的销售收入为140亿港元，税后利润11.8亿港元，按2009年利润计算，吉利汽车要累积15年的利润才能买下沃尔沃。因此可以预期吉利控股的并购资金大部分来自外部资金。 ① 并购前融资准备2009年高盛旗下GSCP的PE基金通过认购可转换债券和认股权证投资吉利，吉利汽车获取3.3亿美元的资金。 ② 特殊目的公司融资吉利控股组建了“上海吉利兆圆国际投资有限公司”，承担并购融资的主体工作，2010年8月2日，吉利以15万美元完成并购交割，11亿美元来自融资平台，2亿来自中国建设银行伦敦分行，另有2亿美元为福特卖方投资 ③并购后项目基地融资吉利估算，初期运营资本在5亿到10亿美元。对并购后的整合资金，吉利的策略是“哪里投资，未来基地就落户哪里”，通过沃尔沃中国工厂选址撬动地方政府资本。运作中，有30亿元成都市政府的资金，而作为交换，国产沃尔沃可能需要在成都，大庆和上海嘉定建立工厂。 Ⅲ 进一步查阅资料，了解吉利并购沃尔沃谈判中各方采用的策略， 以及谈判最终成功签约的原因。 吉利方策略： （1）投石问路的策略应用在李书福想要收购沃尔沃的想法没有得到福特方面的重视后，他仍不死心， 设法找机会和福特公司的首席执行官喝杯咖啡聊聊沃尔沃。李书福软磨硬泡的 时间长了，福特公司的很多人都记住了这个中国民营企业家。 （2）投其所好策略的应用洛希尔对这两家基金进行分析后，认为吉利仍存在优势，吉利做了充分准备， 这些买家仓促上阵，准备显然不够，要在金融危机下筹集到如此巨大的资金，绝 非易事。只有吉利是战略性的买家，福特不想找投机者，想一个长期负责的买家。 （3）虚张声势策略的应用2008年12月1日，陷入困境的福特宣布正式考虑出售沃尔沃轿车。吉利迅速组 建起正式的并购谈判团队，合作方都是在国际上比较知名的事务所。 （4）施压策略的应用李书福和洛希尔不断向福特施加压力，理由是外界无端地骚扰会影响谈判协议。 （5）亲情策略的应用一次，在和沃尔沃公司的工会代表谈判时，对方给李书福提出了一道难题， 问他能不能用三个词来说明为什么吉利是最适合的竞购者。他回答说:“我想说的 三个词是I LOVE YOU。我爱你们，我爱沃尔沃这个品牌。运营好沃尔沃品牌以 及爱护沃尔沃的员工，保障员工的利益，是吉利的责任和义务。” 福特方策略： （1）激将策略的应用即使在与吉利控股达成框架性协议的同时，福特也并未将其他可能的买家的求购 大门关死。福特给予了吉利控股的融资期限到2010年一季度，希望吉利控股先交付交 易保证金，并且出具并购交易全款的资金担保。福特的时间是，预计最终交易在2010 年第一季度达成协议，在第二季度完成整个并购交易。 （2）规定时间策略的应用鉴于吉利迟迟拿不出融资结构，福