5.项目成本管理06资料.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * 191 * 184 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 成本控制是整个项目管理体系中的核心内容。时间控制固然困难，可是成本 控制难上加难。时间资摞虽然具有无能储存、无法截断、无法控制流速等特点， 但仍旧给我们留下了巨大的回旋余地。我们每个人每周拥有的物理时间是168 小 时，而注定工作时间却只有40小时，不到全部资源的1 /4 . 即使留下8小时吃饭睡 觉的必要时间， 仍旧有一半以上的储备时间可资利用。因此， 时间控制的弹性是 比较大的。 而成本控制则没有那么大的弹性，风险准备金一般是预算成本的5%-10% ， 钱花光了谁也不能去抢银行。无论你事先确定质量刚性还是时间刚性，最终都会 落到成本刚性的底线。时间刚性也好， 质量刚性也好，都是主观的软约束。当工 期突破期限时你能拦得住时闹流逝吗?若知识技能欠缺， 你奈何得了质量标准的 降低吗?可是只有成本是真正客观的硬约束，没钱就是没钱，要钱没有要命一条。 无论是由工期的拖延、质量的缺陷，还是意外的风险造成的损失，最终都要换算 成货币单位来计茧， 因为其归根结底还是会落实纠成本问题。 * * * * * * * * 它比较计划工作量、WBS的实际完 成量(挣得)与实际成本花费，以决定成本和进度 绩效是否符合原定计划。是对项目进度和费用进 行综合控制的一种有效方法。挣值管理主要借助 挣值分析法进行。挣值分析是在对范围、进度和成 本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方 法。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指 标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为 货币，或人工时，工程量如:钢材吨数，水泥立方 米，管道米数或文件页数。 * * 康柏:非佛尔 * 1982:$3000 1983:11,00万 1985:3.29亿 1990年当上总裁 IBM:27美分, HP:25美分 , COMPAQ:15每分 降价1/3 吞并DEC,成为PC机之王, 1998年, 380亿销售额,仅次于IBM:780亿 * * * * * * 项目管理最初是由美国政府和军方推行的，如曼哈顿工程、北极星工程、星 球大战项目等，多是国防项目，因此传统的项目成本管理理论最初带有很强的官 方色彩。因此成本问题只被当做质量和工期计划的附属计划对待，项 目团队的成本管理， 只局限在实施阶段控制超支，因为一且预算超支则需要另向 国会申请资金， 那是很麻烦的事情。 追根溯源我们可以看出，传统的项目成本管理只被当做一个阶段性的计划孤立存在的，控制方也也是消极被动的。其特点是重节约而轻效益，重投入而轻产 出，重控制而轻计划，重操作而轻决策，重防守而轻进取。 然而， 随着项目管理向企业界的渗透，市场观念和效益理念逐渐渗透到了项 目成本管理理论中。与政府财政项目不同， 企业的项目是自负盈亏的，成本约束 越来越多地成为项目的刚性约束， 成本管理的地位越来越重要，甚至时常成为凌 驾于其他计划之上的主导计划。如图5-1 所示，传统的成本管理理论正在朝两个 方向发展: * * * * * * * * 规模经济是由于一定的产量范围内，固定成本可以认为变化不大，那么新增的产品就可以分担更多的固定成本，从而使总成本下降。 经济学中有个概念叫“边际效应”，是指消费者在逐次增加1个单位消费品的时候，带来的单位效用是逐渐递减的（虽然带来的总效用仍然是增加的）。打一个通俗的比方，当你肚子很饿的时候，有人给你拿来一笼包子，那你一定感觉吃第一个包子的感觉是最好的，吃的越多，单个包子给你带来的满足感就越小，直到你吃撑了，那其它的包子已经起不到任何效用了。我们平常都说“锦上添花”不如“雪中送炭”，就是边际效应在起作用. 《次柳式旧闻》唐肃宗 * * * * * * * 例如，传输一个文件，可以用邮件快递，也可以用传真。 * 例如，修一条高速公路需要多少土方，需要什么标号的水泥或沥青，每百万土方需要多少劳力(工时)或机械设备， * * * * * * * * * 项目成本控制的依据 承付款项 由称为承付成本(Commitments)或者保留成本（Encumbered） 因为签订订单或者接受产品与服务而需要支付但是尚未支付的款项。 承付款项是实际成本的一部分 Cost Control 实际成本（actual cost） 每个工作包支出实际成本。 项目成本控制的依据 Cost Control 累计实际成本CAC（Cumulative Actual Cost） 前案例——包装机前8周每期实际成本和累计实际成本 TBC 周 总费用 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 8 12 6 2 28 购买材料 8 17 21 16 4 66 制造 4 1