补齐中国营最销最短的一块板.docVIP

补齐中国营销最短的一块板 ——营销管理工程的规划与建设 （文/汪光武） 中国企业缺的第一是管理、第二是管理、第三还是管理 ——朱镕基 与众多跨国公司相比，中国企业在营销领域的能力欠缺主要表现在基础策略层面：产品的研发创新能力、人力资源的开发建设与管理能力、综合管理能力。而在价格、传播促销等短效、速效型的策略创新和应用层面，中国企业与跨国公司相比可以说是有过之而无不及。造成这一状况的客观原因是中国企业财力不足，难以承担高额的研究开发费用和风险；中国市场的人才数量与质量也难以同欧美发达国家相比。主观原因则是因为中国企业普遍缺乏理性与耐心，重策略、迷信点子与“创意”、轻管理，缺乏对研究探索、人力资源、通路、管理等基础性策略的足够重视，因为这些策略难产生立竿见影的轰动效果，而且规划实施过程又极其的繁琐枯燥和漫长。 尽管管理好的企业未必效益就好，效益好的企业也未必是管理好的企业，但却不能因此而否决了管理的必要性和重要性。因为我们所说的效益好差是对处于不同的环境、条件下的企业进行比较的。可以肯定的说，如果环境、条件相同，管理好的企业效益肯定也要好于管理不好的企业。管理虽然不能直接提高效率和效益，但却有助于秩序与安全；没有哪个企业可以在缺乏秩序与安全的前提下获得持续、稳定的发展的。 管理是通过一系列的研究、计划、组织、人事、指挥、协调、领导、控制工作有效整合组织内外资源，通过别人并和别人一起为实现组织目标而作出协调一致的努力。其中的关键词是：通过别人并和别人一起高效完成任务（组织使命）。为了达到通过别人完成任务的目的，作为营销管理者首先需要规划、建设并维护一个能高效实现营销使命的营销组织与营销团队，这也就是本文所说的营销管理工程的规划与建设。 营销管理工程规划建设的具体工作内容有以下几点： 一、组织诊断与管理诊断。目的是为组织规划整合与组织建设搜集信息，提供事实与数据支持。内容有： 现行组织结构、组织功能的健全性、合理性、适应性； 组织目标的明确性、激励性；组织运行的秩序与效率； 规章制度、标准、流程等的完善性、合理性及其执行情况； 人员的规模、结构、素质及心态（积极性、满意度、忠诚度、信心度等）。 营销资源的开发利用情况及营销策略的规划、执行状况 SWOT分析 诊断的方法主要有资料搜集分析、问卷调查、现场观察、深度访谈、座谈会等几种。作为主管人员，可定期开展自诊。考虑到受部门本位、“当局者迷”、被访者的顾忌等因素的影响，因此企业有必要每1~2年外聘顾问进行一次系统全面的诊断，以确保诊断的中立性与公正性、及时查处营销中隐藏的问题，及时对组织与管理实施变革、整合。 二、组织设计。将营销系统的研究探索、策略规划、执行、服务、督导等职能分解落实到具体的部门。规模较大的营销组织可以将部门划得细一些，小规模的营销组织则要将部门划得粗一些，用岗位来代替部门职能，如用企划主管、服务主管来代替大企业的企划部、服务部，但不能出现职能欠缺。 比较常见的情况是，很多中小企业的营销系统只有单纯的销售职能，市场研究、策略规划、监督辅导、服务等职能比较薄弱甚至完全空白。大企业的营销组织则较容易出现因部门划分过细而导致部门职责界定不清晰，协作流程与协作责任不够强化，以致组织在运行当中经常出现推委扯皮、互不通气、互不买帐、效率低下。 对于一般的企业，可以将整个营销系统划分为典型的“三部制”：市场部或企划部、销售部或商务部、服务部。其中企划部主要承担市场研究、策略规划，以及策略实施中的监督辅导等职责；销售部主要负责根据市场调研的统一规划搜集一线的市场信息、建设管理销售通路、销售产品回笼货款、督导执行各种销售政策与销售策略等职责；服务部主要承担对内对外的营销服务职能如物流、计划、统计核算、办公支持、文档管理、投诉受理、安装维修管理等。如果营销组织规模较大，则可将部门进一步细分，如企划部可进一步分为调研部、促销企划部、公关传播部、广告部、设计部等，销售部则可按区域/产品/品牌进一步细分为一部、二部、三部等，服务部门也可进一步细分为计划部、物流部、信息部、行政人资部、售后服务管理部等，并且可在部门经理之上再设总监，如企划总监、销售总监、服务总监等。 总之，组织设计既要考虑到营销功能的健全性、职能划分的专业性、合适的管理跨度，又要防止组织脱离企业的规模和承受能力过于庞大臃肿。并且还要考虑有无称职的人员，“以人定岗”在很多情况下还是必要的。在编制人员预算时，要注意编制不要过紧，特别是一些关键、重要的岗位，要有适当的人员储备，可取的做法是通过设立助理、协理等职位来储备、培养接班人。此外，要赋予营销组织激励性的使命与目标，以激发营销团队的高尚动机与工作热情、激情。 综上所述，营销组织设计必需遵循以下原则： 职能健全原则； 专业化分工与协作的原则； 扁平化、简单化原则；