五金制品企薪酬体系设计案例(岗位绩效制).doc

第二章 五金制品企业薪酬体系设计案例 【客户背景】 某公司成立于1986年，最初只是一家普通的国有企业，产品仅限于国内销售。经过几次改革，目前该公司已成为亚洲最大的花园工具制造商，企业规模也由原来的几十人发展到现在的几百人，但企业的管理尤其是人力资源管理仍沿用国企的老一套，管理方式已不能满足市场竞争的要求。 【现状分析】 通过深入调查研究，柏明顿公司发现该公司在薪酬体系及人力资源管理方面存在如下问题： ●由于薪酬等级过少导致员工晋升渠道很窄，很多员工已经几年没有涨过工资。 ●由于国企中的论资排辈做法导致同工不同酬的现象普遍存在，使得员工对薪酬的内部公平感比较低。 ●人力资源管理方面的其他问题：公司很多部门未设置流程关系，即使有了少部分的流程关系，但每个环节衔接不严密，操作办法不具体；辅助职能部门不能为业务部门提供强有力的支撑；缺乏科学的绩效管理体系。 【解决方案】 ●建立绩效型薪酬体系，在进行薪酬等级设计时以多等多级的方式考虑员工的晋级加薪渠道。 ●薪酬设计以岗位评价为基础，并考虑员工个人的能力和特征，如学历、工龄、职称等。 ●人力资源管理其他配套解决方案：明确各部门的工作职责及相应的工作流程；设计部门及岗位绩效考核指标，强化辅助职能部门对业务部门的支撑作用；建立绩效管理体系并与薪酬挂钩。 【实施效果】 以岗位评价为基础的绩效型薪酬设计，满足了员工的晋级加薪需求，平衡了新老员工之间的利益，提升了员工对于薪酬的公平感和满意度，员工的工作积极性和热情有了很大的提升；新流程的实施很顺利，部门之间需配合的事项能及时完成。一年后，该公司的年产值即比上一年增加了50％以上。 薪酬管理制度 一、总则 1、目的 (1)建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制； (2)把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来； (3)实现薪资管理与分配的制度化、规范化。 2、适用范围 (1)本制度适用于本公司以下人员： →总监、总裁助理、部门经理、主管、班组长等管理人员； →财务、秘书、文员等行政服务性人员； →各类技术人员和非日薪制的品检人员； →保安、食堂工、司机、仓管等后勤服务性人员； →非计件工资的作业人员。 (2)以下人员仅适用于工龄工资和福利津贴部分： →日薪工资人员； →计件工资的作业人员。 (3)本制度不适用于本公司以下人员： →总裁、副总裁； →非公司直属的外联人员。 3、管理职责 (1)总裁 →根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案； →组织讨论并批准本制度的实施。 (2)人力资源部 →负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； →负责依各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金； →拟订薪资年度预算，提出员工薪资调整议案。 (3)财务部 →负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核、扣项并最终发放薪资。 二、薪资结构 1、薪资划分 (1)根据公司的性质，本公司的薪酬体系采用以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。 (2)基于激励的需要，将薪酬体系划分成固定工资与浮动工资两大部分。固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资以及福利津贴：浮动工资包括绩效工资、加班工资以及年终奖金。 (3)基于岗位价值设定的是岗位标准工资(由岗位工资和绩效工资构成)；基于个人价值设定的有补偿性工资(包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴)和奖励工资(即年终奖金)。 (4)岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成月薪资总额。 2、岗位标准工资 (1)岗位标准工资是基于本公司的性质并考虑人员发展因素设立的岗位标准报酬。 (2)岗位标准工资=岗位工资(60％)+绩效工资基准(40％) (3)岗位标准工资分A、B、C、D、E、F共6等。A为最高等，分10级：B—E等，每等分12级；F为最低等，分14级。薪资级别中1级为最高级别，数字越大，级别越低(见附件1《标准工资薪等薪级表》)。 3、绩效工资 (1)绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额。 (2)绩效工资分A、B、C、D、E共5等，A为最高等，C为绩效工资基准，E为最低等。 (3)绩效工资等级计算标准(设绩效工资基准为N)： (4)在绩效考核实施前，统一按C等绩效工资与岗位工资构成的岗位标准工资进行定薪。 (5)绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果(分A、B、C、D、E五等)定，考核评估结果由考核得分按照规定的等级分布比例(见下表)强制确定，具体规定见《能力测评标准表》(附件3)。 →设全公司参与绩效考核的人数为150人。则： A等绩效有15人，为得分排在前面的15位； B等绩效有30人，为得分排在第16～45位； C等