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成功营销的工具－－营销预算 一、预算管理与营销预算 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的手段。 预算不是数据的罗列，而是一种与公司法人治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排。 二、本－量－利分析与营销目标的确定 利润=销量×（单价－单位变动成本）－固定成本 请思考： 1、其他条件不变，单价上涨20%，利润也上涨20%吗？（单价下降呢？） 2、其他条件不变，销量上涨20%，利润也上涨20%吗？（销量下降呢？） 核心客户市场责任区与目标销售收入分析表（示例） 围绕着提高销售业绩，我们需要控制的方面如下： 销售收入； 销售回款； 销售费用； 访问行为。 所谓控制，就是根据目标（标准），检查实绩，发现偏差，找出问题，寻求对策，解决问题。 所谓问题，就是目标与实绩的背离程度。可以简化为下列等式：问题=目标 – 实绩。 提高销售业绩，是分销平台每个人员的共同责任，必须把提高销售业绩的责任落实到业务经理、业务员乃至导购员。 确定每一位业务人员的销售收入目标任务，具体到每位业务员年销售收入与月销售收入。 每位业务员销售收入目标任务的确定依据如下所示： 业务员三年实际销售业绩统计； 业务员去年各月实际销售业绩统计； 所辖客户（经销商或商场）去年各月销售业绩分析； 各客户今年目标销售收入预算。 每个业务员必须为区域市场第一作贡献，努力增加每一个客户的销售收入，争取创维品牌的销售收入排名第一，超越竞争品牌。 在此基础上制订销售收入计划管理。不断对照检查计划与实绩的关系。出现偏差，寻求原因与对策，及时纠偏。（参阅表） 当客户实际销售收入与预期发生偏差时，必须进行分析找到原因。必须分析的方面如下所示： 市场需求是否减少； 市场价格是否变动，或消费者态度是否改变； 客户的库存是否过多； 客户的实际销量是否减少； 竞争对手的攻势是否加强； 对客户的访问次数是否减少； 对客户的支持力度是否减弱； 对客户的服务质量是否降低； 对客户的商品供应与合同是否有差错； 促销方案与售后服务方式是否不到位； 返利、折让与价格政策是否有错； 客户方支付能力是否有问题等等。 根据每个客户的目标收入，制定每个客户的 回款计划管理表。（参阅表） 提高销售收入的同时，必须加强销售回款，提高回款率，从而控制交易风险。 根据实际回款状态，尤其是月中（15日）的回款检查（控制点），对各客户的回款倾向进行评估，确定A、B、C三个等级，提醒相关人员注意。 如果如期回款有问题，必须控制其定货。因此，事先必须弄清楚客户的库存情况与进货倾向。 客户在销售收入与销售毛利上对我司的贡献，原则上与如期回款无关，要防止那些贡献大的客户拖欠款。 一旦发现有拖欠款危险，必须及时予以防范。如果客户有下列倾向，必须小心，防止其不能如期回款： 库存结构不良； 销售乏力或现金流量不佳； 费用开支过大或毛利水平偏低； 过量投入或盲目扩张； 裁员或拖欠员工工资； 内部矛盾四起； 周边不良口碑出现等等。 在扩大销售收入的同时，减少销售费用，是营销网络建设、进而精耕细作战略方针成败的关键。 只有当我们学会如何控制销售费用时，营销网络才有了核心竞争力，才能真正掌握自己的命运，才能从根本上抗衡竞争对手击打，才能经得住连续而且长期的“价格战”。 减少销售费用的本义是，把销售费用或成本控制在合理的范围内，即费用一定收入最大，或收入一定费用最小，所谓“最大/最小”原则。 减少销售费用最有效的方法就是“费用预算”，即根据销售收入与销售回款计划，以及其它相关的举措与活动，确定各项费用开支的范围。（参阅表） 可以进一步把费用预算分解到各部分、各业务员。从而，引导每位员工合理开支各项费用，使各项费用能够带来实际的效果，带来更大的销售成果。 销售费用预算的有效性，在很大程度上取决于在预算执行过程中的管理行为。每一位业务经理必须承担起责任，在日常经营管理过程中把握每一位业务员的费用支出，以及每笔费用支出的实际价值或效果。 销售业绩的好坏，在很大程度上取决于每个业务员访问客户的数量与质量。 提高全体业务员在分销终端上访问客户的数量与质量，是营销网络竞争力的来源，是管理的重点。 如果业务经理对回访工作不闻不问，放任自由，用不了多久，下属业务员必然不动脑子，没有计划，晃晃悠悠；凭着名片、老关系、企业品牌处理分销事务，满足下个定单，催讨回款，或请客吃饭等等，成为业务油子。为顾客创造价值，提高销售业绩成为一句空话。 每个业务