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让量化人力资源管理美梦成真 作者 申刚正 　　在跟老板汇报工作时，在与直线经理就资源分配争论不休时。在对自身的人力资源管理工作进行评价时。你是否感觉到因为缺乏有力的数据支撑而倍感尴尬和无奈? 　　是什么在困扰着HR 　　外部经济衰退和内部战略需求让人力资源管理不得不面对战略转型的机遇与挑战，然而实践表明，很多企业的HR似乎都面临着以下同样的困惑： 　　 　　·作为CEO的战略伙伴，缺乏战略沟通“语言” 　　虽然更多的CHO(首席人才官)在企业战略与经营决策会议上获得了一个席位，但相较于财务或销售等部门用数字或图表说话，被决策层充满期待的CHO多少有些尴尬除了讨论人事安排、汇报事务性工作或一些毫无悬念的数字(如：员工数量、人事费用等)之外，几乎很难提出更多跟企业战略规划与战略执行相关的、能引起决策层兴趣的人力资源决策信息。更由于缺乏规划预测的能力，长期以来HR都无法摆脱事后“救火”而非事前“防火”的尴尬局面。仅仅依靠经验与直觉进行决策，也势必导致CHO的话语权逐渐受到挑战。 　　·作为直线经理的业务伙伴，却因资源配置问题变成博弈对手 　　由于国内企业普遍缺乏精细化预算管理机制，业务部门为完成业绩往往不会主动考虑成本问题，而是尽量争取更多的人员编制与人事费用。特别是外部经济不景气的处境中，“僧多粥少”的局面也要求HR与业务部门能有效沟通，更合理地分配资源。然而，由于缺乏量化人事管理的技术，使合作性的沟通变成妥协与折衷的谈判，而缺乏科学指标数据指导的主观博弈结果，不仅让合作变了味，而且还会导致总体预算超标，或导致HR部门因不能满足业务部门的要求而成为众矢之的。 　　·作为专业的HR管理者，却无法对自身的工作绩效进行评价 　　 　　近年来，国内企业人力资源管理水平虽有所提升，但如招聘、绩效、薪酬、培训等人力资源职能运作相对独立，人力资源管理作为一种体系的协同效应被大大削弱，进而导致HR管理手段与管理目标的错位，使得管理导向出现偏差(比如很多企业的培训工作不能从员工队伍能力提升角度进行系统规划，而往往以用足培训预算、达到培训总时数为目标)。由于缺乏系统思维，HR们经常埋头苦干却不能感知问题所在，或者即便知道存在问题，却不能精确定位问题的所在，更无法找到解决问题的方法，进而让作为员工绩效主管部门的人力资源部陷入对自身工作绩效无法进行客观评价的尴尬境地。 　　管理大师彼得·德鲁克说过只有可测量的才能够被有效管理(You car’t manage what you don’tmeasure)。而HR目前所遇到的困惑，只有通过量化人力资源管理才能根本解决： 　　1，作为CEO的战略伙伴，CHO应从过去依靠观点与感觉的决策方式向“用数据说话，基于事实”的决策方式转变，以获得战略对话的主动权； 　　2，作为直线经理的业务伙伴，HR需要建立科学的人力资源规划模型，以避免因资源配置问题而与直线经理争论不休； 　　3，作为HR管理专家，需要建立一套系统的、可量化的HR绩效评价体系，以引导正确的管理行为，并用数据来充分展现HR管理的价值。 　　三层架构搭建HR量化分析模型 　　要实现量化的人力资源管理，首先需要根据不同层面管理者的需求，来建立人力资源量化分析模型，根据人力资源管理咨询式的战略作用，可将人力资源量化分析模型分为HR决策分析主题、HR运营指标和HR业务指标三个层面(如图1所示)：厘清HR决策分析主题 　　CHO要实现与CEO的战略对话，就必须分析企业领导关注的人力资源(量化)议题是什么，并为这些议题的回答提供准确而全面的信息支持。一般而言，高层更关注综合、定性的战略问题，单个指标往往不能反映问题的全貌，而是需要通过一组相互关联的指标来提供决策支持，而从确定要解决的问题(定性)，到提取主要分析指标及相关联的指标(定量)进行分析的过程，即建立“分析主题”的过程。 　　 　　那么，企业领导关注的人力资源议题是什么呢?我们不妨回顾一下平衡计分卡的概念。平衡计分卡本质上是帮助企业领导进行战略决策的工具，它包含了企业领导最为关心的、反映企业是否健康运行的关键指标。这些指标被划分为四个维度：财务、客户、流程以及学习与成长，其中，“学习与成长”维度实际上可以理解为“员工队伍”维度，因为一流的员工队伍是驱动业务成功的关键因素。从这个意义上来讲，HR决策分析主题首先应该围绕对“员工队伍”的评价来确立。对员工队伍的评价，可以从这样三个方面进行：一是看队伍，即数量是否充沛，能岗是否匹配，结构是否合理等；二是看士气，即员工满意度与敬业度是否足够高三是看效率，即人力资源的投入产出比是否令人满意。 　　需要指出的是，一流员工队伍的创建离不开一流的HR管理水平，因此，作为企业领导来讲，也应该重视HR管理体系的建设。为此，可建立一系列反映