论国有科研院个所重组改制过程中的几个问题.docVIP

论国有科研院所重组改制过程中的几个关键问题 国有科研院所改制和重组，是我国从计划经济向市场经济转轨过程中遗留的一个历史问题，牵涉的院所数量多，分部行业广泛，又都面临着一些共同的问题，有很强的分析价值。自1979年底当时的国家计委下发文件要求国有科研院所进行改制，至今已经30年，很多科研院所经历了从事业单位到按照《企业法》注册的企业实体再到依照《公司法》注册的有限责任公司或股份有限公司的道路，在这个过程中，科研院所都面临着巨大的机会和挑战。 在过去计划经济体制下，政府统管一切经济运行活动，科研院所享受的是事业单位的待遇，不需要考虑市场需求，科研行为仅为满足项目验收，造成了科研和市场实际需求有一定脱节，而在市场经济体系下，科研院所需要自负盈亏，从市场上寻找自己的业务，谋求自身发展。因此，改制是不可避免的，而在从事业单位改制为市场化的企业法人，是会带来短时间的阵痛，这个短时间的阵痛如果处理不当，会造成科研院所发展不利，出现长时间的停滞不前。 在事业单位体制下，科研院所的经费来源于国家相关部委的科研经费拨款，可以保证员工的利益，因此科研院所往往会忽视自身营销能力的发展和提升，部分人员对改制重要性认识不足，认为改制是政策推动，迫不得已。一些人员长期习惯于“金饭碗”，吃“皇粮”的心态，甚至养成了一种养尊处优的心态，有些以本单位所承担的一些公益性、准公益性工作为借口，阻碍改革的进程。有些单位面对日益竞争的市场。经不起失败的考验。甚至埋怨，使本单位的改革复杂化甚至“泛政治化”。这些观念的存在，严重阻碍了改革的进展。 在事业单位改制后，由于历史遗留原因，很多科研院所会出现“一个单位，两块牌子”的问题，法律上已经改制为企业，但依然可以通过国家部委（如国家科技部，发改委等等）获得一定的事业经费，造成既不像企业也不想事业单位的情况。而公司的法人治理结构是建立在有限责任公司或股份有限公司基础上的，相当一部分转制科研院所实际上仍是国有独资企业。保持着传统体制下国有企业的基本模式，一些改制的科研院所其领导班子成员仍由上级主管部门任命或聘用，因而难以按《公司法》的规定运作，形成新的政企不分现象。 老的科研院所在发展中，往往还会面临着包袱过重的问题，过去老国企体系下的老员工，是游离于社保体系之外的，养老，医疗等问题都有科研院所完全负责到底。而在改为现代市场经济体系下的公司法人之后，这些老问题如何得到合理解决，始终是一个困扰着各个院所的大问题，一方面，如果公司有长远的发展眼光，比如上市IPO，则离退休员工必须和公司剥离。另一方面，由于我国社会保障体系还存在种种问题，老科研院所的员工如果直接被“一刀切”，地方政府往往不愿意接收。对于有些隶属于大型央企的科研院所，改制过程中，往往会由央企总部成立新公司去接收原有离退休老干部的养老和医疗相关事务，但另一个问题又同时产生，我国目前的社保体系要求属地化管理，即使央企在北京总部成立一个新公司负责老员工的生老病死，也依然难以逐渐向社会化管理过渡。除此之外，有些改制案例中（如中国海诚），科研院所会剥离出一定资产，成立新的信托公司，以这部分资产来保障老员工的养老和医疗等利益。 重组，则是国有院所改制过程中面临的另一大难题，过去的政府主导经济体系下，各行业系统在全国各地成立院所是一大景观，如原机械工业部在沈阳，武汉，郑州等地设立了九家科研院所，在改制后统一收归机械院集团管理，原轻工业部在北京，上海，广州，成都等地拥有八家院所，改制后统一划归中国轻工集团管理，原粮食部下属的无锡，武汉，郑州，西安等四家工程技术设计院改制后统一划归中谷集团管理，后又随中谷集团被划入中粮集团。 这些改制后面临重组的科研院所在发展中也面临着相似的问题，如，产权结构，资产重组，业务重新分配组合，管理上如何将法人治理落实到位等等。 其中，中国海诚在改制后完成重组，并最终顺利实现IPO，上市成功后，其业务大大发展，2009年运营收入达到20.97亿元，远超过2003年的3.95亿元。中国海诚的发展轨迹对同样处于改制重组中的原国有科研单位具有较强的启示意义。 轻工集团工程技术服务板块于 2000 年11月进行重组改制，将原国家轻工业集团直属的中国轻工业上海设计院等七家设计院资产无偿划转至中国轻工国际工程设计院（原北京院）。2002年9月中国轻工国际工程设计院（原北京院） 在上海设立上海轻设工程科技有限公司，收购了中国轻工业上海设计院的辅业资产辅业从业人员全部进入该公司。完成了上海院的辅业剥离。2002年12月，中国轻工国际院（原北京院）按照上市公司要求，作为主发起人以剥离辅业后的上海设计院全部资产和部分货币资金，联合上海解放传媒投资公司、上海第一医药股份公司、上海城开（集团）公司及部分自然人发起设立了中国海诚工程科技股份有限公司。