如何当好项经理解决冲突.pptVIP

如何当项目经理第五讲：解决冲突，防御风险 第一节冲突解决项目冲突的概念 项目冲突积极性与消极性 冲突产生的环境 冲突的环境 项目冲突的原因[美]戴维?威尔蒙 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大 项目经理就是项目冲突解决者！ [加]明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员” 项目冲突管理 项目冲突源 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先权冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突 项目进程中平均冲突强度 项目生命周期中冲突强度（项目启动） 项目生命周期中冲突强度（项目规划） 项目生命周期中冲突强度（项目实施） 项目生命周期中冲突强度（项目结束） 项目冲突解决方法 问题 这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？ 冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？ 奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？ 如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？ 项目生命周期主要冲突源及建议（项目启动） 学弹六弦琴 管好多项目 企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一 目标导向性解决问题过程 市场的多样化需求 企业优化自身资源的需要 大项目分解为易于管理的小项目群 基于项目发展起来的企业 研究与发展能力是企业竞争能力的核心 组织的灵活性 管理责任的分散 个人及组织发展的机会 企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一 多项目管理 所谓“多项目管理”，简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目。 企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可分为两种情形：一种是多个项目与某一共同的目标直接相关，这些项目的集合人们通常称之为“计划”(PROGRAMME)；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。 因而，多项目管理又分为计划管理和项目成组管理 (Portfolio Management／Grouping Projects for Management)。 计划管理是一种有效管理计划的方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体的相互关联的任务的各项目标； 项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。  项目成组管理的益处 项目成组管理可带来以下好处： (1)在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下可更有效地利用资源。 (2)在同一项目经理领导下的多项目能够良好地计划、实施、控制和按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用，即在多个项目中充分发挥经验丰富的项目经理的才干． (3)通过专门的努力以及多个项目分组时使用优先权理念可更快地交付项目产品。 (4)通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可以提高汇报的效率。 (5)通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。 (6)通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。 (7)根据项目优先权，使用用于平衡资源的单一项目进度表对资源和时间进行管理。 (8)具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。 项目成组管理的分组原则 (1)项目优先级。同组的项目应具有相同的优先级。优先级是指对某项目需要的迫切程度，它指明了项目获取资源的先后顺序以及需要完成的先后顺序。混合优先级很容易导致不给予低优先级的项目以必要的资源。这种风险就是低优先级项目的完成可能受到影响。 (2)项目类别。同组的项目应当类别相似。所谓类别是指用周期、价值或所需资源等指标对项目规模的度量。这是组织用以确定项目对组织业绩影响程度的一种方法。 (3)项目管理的生命周期。同组的项目应具有相类似的生命周期。尽管不同的项目处于其生命周期的不同阶段，由于相似的生命周期，所以仍具有统一制定计划与实施的基础。这种在生命周期方面的相似性有助于项目实施过程和管理过程的改进。 (4)项目的复杂性。为了多项目管理而进行的项目分组应当简单化。复杂的技术解决方案可能会需要更多精力与管理，这样就可能分散对其他项目的注意力。 (5)项目周期与资源。对于同组的项目，其周期应相对短一些，通常每个项目的生命周期应小于3个月，且项目需要的资源较少，单个项目所需的人力资源也应小于6人。要求更多的资源可能会分散较重要项目的资源。 (6)项目应用技术。项目所需的技术应当类似。如果这些项目属于一个技术门类则更好。混合技术要有不同的技术组合，由于不相互兼容，所以无法跨项目