2015电子商务失败案例.docVIP

概述：K (1998-2001)?? 网络零售业，经营百货（从电影到零食无所不包），保证一小时内送货到门??免收送货费。?? 免收送货费是它的卖点，后来也成了它的软肋。扩展到7个城市之后，它终于发现，送一张DVD或者一包口香糖上门的送货费相当昂贵。之后，它开始收费：至少10美元。这一招没能挽救它的命运，2001年3月公司关门，1100名员工失业。?? 它没能上市，虽然已有上市的计划。但是，公司总共筹集了2.8亿美元，并且和星巴克签下了一份1.5亿美元的促销合同。 详情：K的兴起与衰败 “为互联网订单创制快递系统并且在一个小时内交付物品”，这种观念听起来合乎逻辑，但这并不是一种新的想法，多米诺比萨饼公司就是借助这种方法发家的。如今，很多公司都提供一小时上门配送比萨饼的服务。 K的商业模式就是基于这种思想的。该公司没有比萨饼业务，但是可以提供从食品、租赁碟片、电子游戏到其他便利品的运输服务。并且，这种模式的主要目标是大城市，特别是纽约和波士顿，因为在大城市中人们使用公共运输设施，而这些运输设施在某些时段内是停运的。物品由Kozmo快递员——使用货车、自行车或摩托车运送货物的雇员——来进行配送。订单是通过互联网接收的，也可以接收电话和传真订单。产品从K的分销中心发出。 K所遇到的第一个物流问题是出租碟片的回收问题。如果让Kozmo快递员来回收碟片，比较浪费成本。因此，K首先在纽约建立了自己的投递箱(类似于联邦快递的邮箱)。为了解决该问题，K与星巴克合作，并将其投递箱移到星巴克的咖啡厅里，其中有很多咖啡厅是24小时营业。作为交换条件，星巴克成为了K的一个股东。K开始为星巴克的顾客配送咖啡产品，星巴克则在其咖啡杯上印上K的标识。 K公司启用了近2.5亿美元的风险投资，从而将其业务迅速扩展到10个城市之多。在初期，配送服务是免费的，并且对订单也没有最低金额限制。这种策略吸引了很多顾客，但却导致了巨大的损失，特别是小金额产品。该公司的成长非常迅速:到2000年底，己经拥有1100名员工，并首次公开上市。 不久之后，问题开始出现了。正如其他B2C网络公司一样，K的销售量越大，损失就越大。为此，K关闭了在圣地亚哥和休斯敦的营业，并且对其产品收取最低金额费用，并增加了更昂贵的物品(例如，出租DVD播放器)。通过这些措施，使得其在纽约和旧金山的营业获得了盈利。然而，随着2000年底和2001年初大量网络公司的倒闭，一个主要的金融机构放弃了对K的支持。K逐渐陷人资金短缺的危机并最终于2001年4月11日宣布倒闭.  在互联网蓬勃发展的阶段，K一直被认为是美国纽约地区的网络配送公司中的龙头老大。上周三，Kozmo宣布将关闭在9个城市的业务，并解雇剩下的1100名雇员，而原因是投资者将不再对该公司进行投资，而这样Kozmo便无法完成能让他们继续运营下去所必需的合并。 三年前，Kozmo由一名年轻的企业家在他的个人公寓中创建。后来Kozmo发展到一家拥有3300名雇员的公司，并在去年12月份在其最大的市场上实现了赢利。这是通过互联网为用户在一小时内将货物配送到户的Kozmo第一次实现赢利。 虽然当月公司整体营运赢利与否还不清楚，但该公司管理人员称如果当时计划的同在洛杉矶地区的配送公司PDQuick合并成功的话，新公司将通过在6个最成功的市场加大运作力度而进一步减少成本。 投资人称追求利润是.com的最终目标。但目前来看，似乎仅有利润还是不够的。 实际上，Kozmo的管理层确实已经寻找到了在线配送业务的出路，但令人惋惜的是太迟了。在纳斯达克市场2000年4月崩盘后，Kozmo通过裁员以降低成本，并通过增加高附加值的商品取代配送录象带和瓶装可乐等项目来增加销售收入。同时开始增收配送费用并开始销售例如DVD播放机在内的更多商品，同时积极开展离线业务，比如Kozmo曾经通过邮件向用户寄送产品目录。 去年12月份在纽约，该公司在营业收入200万美元的情况下已经实现了20万美元的营业利润，而去年6月份时，该公司在营业收入80万美元的情况下亏损250万美元。 因此，问题的症结恐怕要归根于经济上的原因。 Kozmo的支持者投资约2.8亿美元，因为他们认为Kozmo将革命性地改变人们购物的方式，并为他们大量的投资带来巨额的回报。但实际上，Kozmo向他们证明，虽然在线配送业务在利润方面仍然有潜力可挖，但并没有达到他们所预期的利润标准。 虽然这种赢利的实现毫无疑问使Kozmo获得了更大的投入，但一家电子商务咨询公司－Drapkin技术有限公司的创始人和负责人，《来自电子商务壕沟的建议》一文的作者MichaleDrapkin称：“关于同日配送的问题在于最高效的服务却只带来最微薄的利润。那么即