6决策理论修改..ppt

* 经营业务组合图 ? 幼童 瘦狗 明星 金牛 高 相对竞争地位 低 高 业 务 增 长 率 低 转变 放弃 清算 * 金牛业务 特点 较高的市场占有率和较低业务增长率。 能为企业带来较多的利润和现金，但是业务增长率低，前景并不好，因而不宜投入较多资金盲目发展。 对策 维护和增加市场份额 金牛业务是企业发展其他业务的重要资金来源。 * 明星业务 特点 业务增长率和相对竞争地位都较高 回笼的现金和所需投入的现金都很大 对策 增加投资，巩固和提高市场占有率。 * 幼童业务 特点 业务增长率高，但相对竞争地位较低。 较低的市场占有率只能带来少量的现金回笼，高业务增长率又要求投入大量资金。 原因很可能是企业刚进入这个领域。 对策 投入大量的资金，尽快使之转变成为明星业务。 如果认为刚开发的领域不可能成为明星业务，应及时放弃。 * 瘦狗业务 特点 低业务增长率，低相对竞争地位 市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长 只能带来较少的利润和现金，而维持生产和保持竞争地位所需要的投入可能超过所带来的现金。 对策 缩小规模 放弃或清算 * 经营业务组合分析法 经营决策总结 把“金牛”业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为重点投资对象； 将资金重点放在“明星”业务和有希望的“幼童”业务上； 有选择的放弃“瘦狗”业务和无希望的“幼童”业务上。 * 政策指导矩阵 7 8 9 6 3 5 2 1 4 吸引力强 吸引力中等 吸引力弱 强 弱 中 经 营 单 位 的 竞 争 能 力 市场前景 * 政策指导矩阵 处于1和4的经营业务竞争力强，市场前景也较好，应优先发展这些业务；处于2的业务市场前景较好，但是竞争力不够强，应分配给这些业务更多的资源以提高其竞争力。 处于3的业务市场前景较好，但是竞争能力弱，应区别对待：最有前途的迅速发展，其余的淘汰；处于5的业务在市场上有2-4个强有力的竞争对手，应分配资源以增强其竞争力。 * 政策指导矩阵(续) 处于6和8的业务市场吸引力不强且竞争力较弱，或是有一定的竞争力但是市场吸引力较弱，应缓慢放弃这些业务。 处于7的业务竞争能力较强但是市场前景不容乐观，这些业务不宜再投入发展，但是可以利用其较强的竞争能力为其他快速发展的业务提供支持。 处于9的业务市场前景暗淡且竞争能力较弱，应尽快放弃。 * 有关活动方案的决策方法 确定型决策方法 风险型决策方法 不（非）确定型决策方法 * 确定型决策方法 确定型决策 在比较和选择方案时，未来情况只有一种且为管理者所知，采用确定型决策方法。 方法 线性规划 量本利分析法 * 线性规划 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 * 决策的过程 发现问题 识别目标 拟定备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督和评估 * 决策的过程 发现问题 决策者首先要研究组织的现状，发现存在的问题。 问题可以是消极的，需要组织去应对的；也可以是机会，需要组织去把握的。 * 决策的过程 识别目标 目标体现的是组织想要获得的结果 * 决策的过程 拟定备选方案 一旦机会或问题被正确识别后，管理者就要提出解决问题的多种方案； “管理思维的定势”会影响管理者提出创造性的解决方案。 * 决策的过程 评估备选方案 一旦管理者拟定出了一组备选方案，就要对每一种方案的优点与缺点进行评估。 评估方案的四个标准 * 决策的过程 评估备选方案的标准 合法性——是否符合国内外法律法规。 合乎道德—企业的伦理行为 经济可行性——成本-收益分析 实用性——企业是否拥有实施备选方案所需的能力资源。 * 评估备选方案的一般标准 合法性 合乎道德 经济可行性 实用性 * 决策的过程 作出决定 依据选择标准，对备选方案进行排序，然后做出选择； 要注意反对意见 要有决断的魄力 仔细全面考察 * 决策的过程 选择实施战略 制定具体措施和后续决策 对方案的充分理解和接受 目标管理 建立重要工作的报告制度 * 决策的过程 监督和评估 要定期的检查评价 及时反馈和追踪 比较实施结果与期望结果 纠偏或重新决策 分析总结经验教训 决策失败案例 　　1986年1月28日美国“挑战者号”航天飞机失事。“挑战者号”升空后仅过了73秒钟就发生爆炸，事故调查发现爆炸是由于一个助推火箭的密封装置出现故障而引起的。 　　在发射前一天的电话会议上，NASA承包商Morton Thiokol 的工程师建议推迟发射，因为数据表明，寒冷天气会使密封圈弹性下降。在NASA官员的压力下，Thiokol 的主管反对了自己的工程师提出的建议，做出了按原计划飞行的决定。 　　由于决策的失误，造成了人类航空史上最严重的事件——七名宇航员遇难。