跨国人9力资源复习1.docVIP

一、 跨国人力资源管理概念 跨国人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这三个维度之中的互动组合 1、人力资源活动：获取、分配和利用 2、三种国家类型：所在国（东道国：host-country）、 母国（公司总部所在国:parent-country）、 其他国（劳动力或资金的来源国:third-country） 3、三种员工类型：所在国员工、母国员工、其他国员工 二、影响国内人力资源管理和跨国人力资源管理差异的主要因素： 1、人力资源管理职能的国内和跨国活动 2、跨国公司涉及的产品 3、文化因素 4、跨国公司对其母国国内市场依赖程度 5、在若干不同国家经营并招聘不同国籍的员工所涉及的复杂性 6、高层管理者的态度 三、跨国人力资源管理专业人员的能力要求：通用和专有。 （1）、通用能力包括： 1、跨文化的人际交往技能 2、履行当地化责任的能力（与当地的同事和官员建立并保持关系，认识并理解当地市场、法律） 3、学习多元文化的能力 4、跨国的适应能力 5、变革和多元化国际管理团队的能力 6、开发和培训全球化知识的能力 （2）、专有能力包括： 1、开展有效的招聘和选拔以吸引和维持最优的国际化人力资源队伍 2、建立正式的体系以提升全球范围的沟通 3、建立国际化人力资源管理信息系统 4、通过培训在雇员心目中树立起全球化的理念 5、使人力资源职能在公司的跨国经营中发挥战略伙伴的作用 6、展现跨国人力资源管理对企业全球竞争优势的基础性和本源性贡献 7、设计和贯彻全球人力资源管理体系 四、跨国公司国际经营战略类型（4战略的概念及优缺点） 1. 国际战略（international strategy） 跨国公司将已在母国成熟的产品或服务向海外转移和销售，国外分支机构主要承担市场扩展角色，又称母国中心主义战略。 价值链中支持活动放到母国，而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家。 总部保持对营销和产品战略的严密控制。地方化的产品和营销策略是有限的。 典型企业：麦当劳，IBM，沃尔玛和微软等。 2.多国战略(multidomestic strategy) 假定不同国家或地区的市场各不相同 将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元(SBU)，由这些单元向本地市场提供本地化的产品。 各国的SBU彼此独立 最大程度上追求本土适应。为了使产品和营销策略适应不同的国别条件，往往在主要国家市场中建立一整套价值创造活动，包括生产、营销和研发。 3. 全球战略(global strategy) 在不同国家市场销售标准化产品并由总部确定竞争战略。 强调盈利能力，在全球各个市场提供标准化的产品和服务，在各个国家建立价值链的不同的节点，追求低成本战略，希望通过经验曲线及区位经济以降低成本。 --生产、营销和研究与开发活动集中于若干个有利的区位。 --往往不随地区条件而改变其产品供应和营销策略。在全世界销售标准化产品。 适宜于降低成本压力强烈而本土化压力较小的企业。 --如半导体工业中的全球标准化竞争促使英特尔，IT和摩托罗拉采取全球战略。 4.跨国战略(Transnational Strategy) 设法同时达到所有目标： --转移核心资产； --享受经典曲线； --实现区位经济 --而且要尽量提高本土化水平。 全球学习的组织： --核心资产的开发在世界任何一个子公司都可能， --技能和产品供应流向不是单向的，而是多向的。 四种战略的优缺点表： 战略 优点 缺点 全球战略 利用经验曲线效应、利用区位经济 缺乏本土效应 国际战略 向国外市场转移独特的能力 缺乏本土效应 不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应 多国战略 根据本土化要求提供改制的产品和特定的营销服务 不能实现区位经济 不能利用经验曲线效应 不能向国外市场转移独特的能力 跨国战略 利用经验曲线效应 利用区位经济 根据本土化压力提供改制的产品和特定的营销 收到全球学习的效益 因组织问题而难以贯彻实施 五、霍夫斯蒂德国家文化模型 1、权力距离：衡量一个组织当中权力的集中程度和领导的独裁程度，衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。 2、不确定性避免： （1）低不确定性避免：能够忍受模糊；放松的生活态度、对未来充满信心和鼓励冒险；宽容对待异己；充分授权，员工倾向于自主管理和独立的工作。 （2）高不确定性避免：高度焦虑、紧迫感、进取心；上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示；不能容忍异常的思想和行为；较低的工作流动性。 3、个人主义与集体主义 “个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。 “集体主义”指一种结合紧密的社会组