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如何降低供应链中断的风险　服装零售商Zara(莎拉)总部位于西班牙，尽管其在欧洲的工厂制作时髦的品牌服装，但是公司还是将其进货供应链分成数段，向一些低成本的地方分包部分基本产品，比如白色T恤等。　　对负责供应链的经理们来说，二十一世纪开头几年的显著特点是，重大的供应链中断事件频发，从而使各个公司乃至全球整个行业的脆弱性暴露无遗。2011年在日本发生的严重海啸不仅夺去众多人员的生命，还使世界的汽车工业停滞了好几个月。泰国2011年的洪水影响了依赖硬盘的计算机生产商的供应链，同时也影响了在泰国设有工厂的日本汽车生产商的供应链。2010年冰岛的火山爆发影响了数以百万计的航空乘客，以及高时效性的航空运输。　　今天，大多数经理们知道，他们应该保护他们的供应链，从而免受供应链中断事件的破坏，因为这类事件往往很严重且代价高昂，但是最明显的解决方案，诸如增加库存、多地点增加零部件生产能力和多方供货等，实际上破坏了改进供应链成本效率的努力。调查数据显示，尽管经理们非常重视供应链中断事件的影响，但他们对防止这样事件的发生，或者减轻它们的破坏力，却基本上无所作为。原因在于，除非经过了对成本效率的影响上的评估，采取的减轻风险的措施往往没有效果。不管怎么说，只有在财政上表现良好，才能给他们买单。　　供应链效率与风险降低　　供应链的效率旨在增加公司的财政表现，与供应链旨在降低风险的弹性是不同的。尽管两者都要对付风险，但是经常性风险——比如经理们在供应链上必须应对的需求波动等，要求公司关注改进其效率，令供应与需求保持一致，而中断性风险要求公司不惜代价，令供应链具有弹性。　　中断性风险对供应链常具有多米诺骨牌效应：在个别地方的影响会波及其他地方，比如供货工厂着火。这样的风险无法通过储存部件来有效解决，除非对成本效率造成损失。相反，诸如需求波动或供应推迟这类经常性风险，具有一定的独立性。这类风险常可以通过良好的供应链管理得到解决，比如在合适地点拥有合适库存等。　　20世纪90年代中期以来，管理者通过大力改进规划与执行，极大改善了对全球性供应链的经营，也极大缓解了经常性的供应风险。其结果，20世纪90年代见证了供应链成本效率的飞升。然而，过分依赖单一来源供货、使用通用零件以及中央库存等做法，使得供应链更易遭受中断性风险。尽管从远方的低成本地区订货，或者分包来获得供应，消除过剩生产力和多余供货商等做法，在短期内可以使得供应链成本效率得到提高，但这些做法也同时使得这些供应链更易遭受中断，而当风险实际发生时，则会带来破坏性的财政负担。长周期、低成本的离岸供货商，在其所在地域或运输路线出现严重问题时，会使得公司遭遇因断货而长时间关门的风险。　　那么，经营者们该怎么办才能降低他们的供应线遭受中断的风险，同时又不放弃从改善了的供应链成本效率上，好不容易获得的财政收益呢?中断通常远超出经理的控制，解决中断通常会影响供应链的成本效率。为了避免增加费用，经理当然可以选择什么都不做来应对“上帝行为”(不可抗力)。另一项选择则是重新配置供应链来更好地应对中断，同时接受成本效率上的所有影响。在许多情况下，这并不需要孤注一掷的处置方法。各个公司完全可以根据不同的情况或者在不同的时期，选择采用不同的战略。　　在麻省理工学院《斯隆管理评论》早先的一篇文章中，我们考察了不同供应链构型的风险和性能。我们讨论了各个公司根据需要采用不同的缓解措施，来应对他们遇到的不同种类和程度的风险问题。我们发现，宽泛而言，当今的经理们在实施这些战略时，有两种选择，来获得供应链上的更低风险：他们可以在降低风险的同时提高供应链的效率，即双赢模式，或者他们可以降低风险，同时限制在供应链成本效率上造成的影响。　　关于本研究　　我们对低估中断风险的影响，和遏制中断战略的益处的研究，建立在程式化的数学模型和模拟上。为对过高与过低估计进行比较，我们分析了一个供应链的网络模型，可以通过建立可靠但成本高昂的设施而更具弹性，而不是那些会出问题且能中断供应链的低成本设施。我们的模型挑选出最佳比例的可靠的(但是成本高昂的)设施加以建立，随后比较误判中断可能性的相对损失。　　为了理解遏制中断能得到的益处，我们使用另一个模型，来评估脆弱性，即供应链成本的增加，并确定了脆弱性、网络连通性与中断程度之间的关系。连接网络代表供应链，当脆弱性较高时，中断的影响能够传遍整个网络，反之中断的影响就更加地区化。　　降低风险并改善性能　　供应链通常都由数量巨大的产品或商品构成，它们是外包的，在许多其他地点生产并储存，因而形成复杂性。这种复杂性可以导致效率降低，因为经理们要日复一日地与供货延误和起伏的风险争斗，很有可能导致中断风险的增加，而中断一旦发生，产品之间的依赖性就能使一切停顿下来。因此，控制复杂性的量，能够带来更高的成本效率，同时降低风险，这就是双赢