流程团队的困惑-金国华.docxVIP

流程团队的困惑：为什么流程工作没落到实处，也没体现出价值？金国华前段时间，我收到一封email，是一个企业流程团队的负责人给我发来的，他的信中充满了困惑，不知道流程工作如何真正做出价值。金老师：我到一家制造企业，已经有八个月的时间。从最初的信心百倍、干劲十足到今日的力不从心、拖延抱怨，似乎很快进入了一个恶性循环的怪圈。在这家企业，老板非常重视流程管理，希望建立扁平化的组织、流程化的团队，各种大大小小、他寄予较高期望的事情都会交给流程部门去牵头或是推动，流程部门老大在公司也比较有威望。流程部门建立一年以来，做了许许多多包括流程优化项目、流程优化任务在内的各种管理改善工作，但是却收效甚微。公司的业务发展非常迅速，业务部门的业务工作非常繁忙，但是在老板的大力推动下，各个部门的管理者也都尽力完成各种管理改进、流程优化工作。但是大部分工作却都是虎头蛇尾，耗费较大精力建立的流程、制度或处理机制，一到启动实施时就“洋相百出”，或者说还没开始执行就已经夭折，因为根本就没有几个人会按照新的流程去操作。监控、检查，流程部门跟在屁股后面牟足劲儿的催，就是不见效果。没效果大家就开始推崇罚款制度，但是问题也并未见多大改善。原本我是怀着一腔抱负准备有所成就的，但这八个月的日子回想起来，并没有实现原来深入了解业务、把流程管理工作做到落到实处的期望！最近我在思考问题出在哪里？流程管理的价值究竟如何体现？如何保证管理优化落地见效？ Jenny 2014年7月21日 看完这封邮件，我思考了一会，回复了邮件。Jenny，您好！因为很多细节我不是很了解，所以，我先根据您提供的信息做初步判断并给出我的建议。首先，你们公司的老板对流程工作的支持是足够的，毕竟一年的时间内，在老板指派下已经成立了那么多的流程优化项目，而且过程中老板也“大力推动”。实际上，“缺乏来自公司高层的支持”往往是80%企业推动流程工作最终导致失败的最主要的原因。很庆幸，你们企业不存在这个问题。其次，你们流程部门领导在公司内部很有威望，这也是值得庆幸的一件事，很多企业最终流程工作推动不起来，就是因为流程部门有“雄心壮志”但苦于“角色卑微”干着急。所以，从以上两点可以看出，你们企业开展流程工作的条件算是“得天独厚”，也就是说，至少在流程的“势”方面问题不大。但，为何又“虎头蛇尾”“洋相百出”“还没开始执行就已经夭折”“不见效果”“问题也并未见多大改善”？我个人判断主要问题可能在“术”上，即流程优化的方法上。在列举可能的具体问题前，你可以先问自己几个问题：1、那么多流程优化项目，你都能准确说清楚量化的价值吗？2、如果能说清楚量化的价值，这些价值是在项目启动前被各业务部门达成充分共识的吗？3、每个项目的优化价值、核心问题、大致的优化思路、所需资源、潜在风险，这几点在项目正式启动前，各相关业务部门有通过研讨达成充分共识吗？4、各流程优化项目，内部都有成立正式的、且业务部门牵头的组织吗？如果我的判断没错，我相信以上几个问题在你们公司很难得到肯定的回答。我以前在企业成功推行过流程工作，现在在咨询公司给更多企业推行流程工作。我的经验是，流程工作的价值首先来自优化工作，说白了就是解决了多少业务部门的问题。流程优化工作价值是否能最终得到体现，重点不在于督促、检查甚至考核惩罚，而在于二个东西：价值共识及科学方法；很多公司常见的工作模式是：老板认为一个问题很重要，然后交代给流程部门牵头搞定。然后流程部门召集相关部门开会推动，最终因为（1）业务部门不认可该问题（2）问题不清晰（3）问题过大没分解锁定（4）各部门对问题理解差异大（5）各部门对项目边界理解不一致（6）各部门对此项目利益诉求不一致（7）没有量化共识的目标（8）没有正式项目组织（9）流程部门牵头，最终演变为“皇上不急太监急”，或流程部门成了“夹心饼”和“传声筒”及“挡箭牌”（10）没有一致的行动计划（11）业务部门忙（12）没有人真正理解端到端业务，各部门“各抒己见”（13）缺少IT等部门的支持（14）缺少阶段性向领导汇报及评审 等各种原因，导致大多数项目“凶多吉少”。出现这些问题的核心就是因为大家没有对项目价值达成充分共识，也没有科学的方法来控制项目质量和风险。 我的建议是：1、企业首先要重视流程优化项目立项工作。说通俗一点就是不要轻易地去启动一个项目，一个项目如果被正式立项，至少满足几个条件：（1）主管领导支持，获得项目的“势”；（2）各业务部门对项目的核心要素达成充分共识，即对核心问题、优化思路、各类资源（人/财/IT等）投入、潜在风险、优化目标及价值，没有基本的共识不要启动项目；（3）成立专门的项目小组，指定业务部门承担项目经理并负责向领导汇报成果。2、设计科学的流程优化方法来确保项目运作质量和风险。整个项目运作的过程，应该是分阶段的，并且设置几个里程碑，