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大公司失败史：从巅峰到谷底 几百年来，我们总是一再重复自己的错误。尽管在失败后，大多数人都能轻易指出公司存在的问题，但更常见的情况是，直到公司破产的前一天，它们依然被光环和赞扬包围。商业败局为什么会发生？聪明人为什么会做出愚蠢的决策？是我们太渴望成功才导致了失败吗？ ????回顾了曾经非凡一时的公司从崛起到衰败的过程，其对导致这些公司最终倒闭的灾难性事件的解释富有启发性。不管是把公司倒闭归因于全球性的金融危机还是归咎于个人鲁莽的行动，此书都通过大量的案例研究把背后致命性的商业策略清晰地展现给大家。 ????商业上的失败总是难免，但当我们关注谁失败、什么时间和如何失败的时候，大公司倒闭的速度之快还是让我们感到震惊。可以让你大开眼界的大公司倒闭调查。 ????冷眼观察了历史上最大的商业灾难和其他一些旧时代的“经典”失败案例，有助于我们理解为什么聪明人也能做出糟糕的决定。通过对商业上的细节、管理和决策的特别关注，带领我们走到CEO们中间，教会我们识别商业灾难、批判性地看待身边的企业。 ????不难发现导致公司失败的是一些常犯的错误：傲慢、自负、缺乏沟通、疏于管理、贪婪及其它阴谋诡计。虽然CEO们想方设法找借口，但他们却忘了一个真正的原因：自己所犯的失误。企业失败不会是无缘无故的，一定会有一定的原因。企业战略的正确与否是关乎公司成败的，让我们来看看企业战略失败的几大原因吧。 ????企业战略失败一：互相指责 ????战略出现偏差的时候，知道新战略有问题的人可能会陷入恐慌和不知所措中，他们犹豫着是应该讲出来还是闭上嘴保持沉默。员工担心说出来会惹麻烦，可是不说也可能会倒霉。他们害怕如果对ceo下达的圣旨提出异议就会被视为“故意作对”或“不听话”。 ????出现这种状况时，这个企业发展战略就已经失败了。音乐剧《绿野仙踪》里的坏女巫唱过一首歌，叫做《谁也不准跟我提坏消息》。如果你也喜欢这个调调，最好快点改掉，因为这意味着严重的结构性问题。 ????企业战略失败二：团队成员参与不足 ????大公司把制定发展战略视为一项年度活动，企业内的一群精英人士会把自己关在会议室里共同讨论。中小型企业里往往就成了高层颁布给下级的命令，下属只能服从。企业发展战略这东西很有趣——既是一个想法也是一次行动。 ????作为一个想法，一个理想，一个指导方向，公司里的每个人都分享着这个战略。作为一次行动，那还需要有具体的人在企业内将其贯彻执行。缺乏这种参与就是战略失败的重要预示之一。如果你没有邀请员工为高层制定的战略提意见——甚至完全不给他们质疑的权利，小心！一个独裁的ceo可能会错过许多重要问题，例如“这个战略是实现目标的最好方法吗？”“我们确实知道该怎么做吗？”还有“我们做过全面调查吗？”即使允许提意见，员工们也可能根本找不到讨论这类问题的正式场合，企业对这种交流通常并不主动。 ????企业战略失败三：战略如何制定 ????这是怎么回事？我们是怎么做到的？我们需要知道现在所用的战略模式从何而来，又如何运作。这能告诉我们为何缺少重要结构性元素就几乎预示了失败。传统企业战略有两种基本模式：预测型（predictive）和应急型（emergent）。两种模式都已高度规则化并得到了充分验证，一般由ceo级高层管理人士使用。 ????应急型战略的制定过程是从底部基础开始，走一步看一步。将所有有价值的想法汇集在一起，最后得出结果。重点是帮助企业开发出能够反映现实市场竞争状况的竞争方案，用组合分析法带动企业不断向前发展完善。需根据企业管理结构、所处行业、公司文化和其他各类因素决定选择哪种方法。相比之下，应急型模式更加灵活，某些人可能会觉得预测型模式太过传统。会导致这两种模式失败的共同原因是没有加入反馈环节，无法在具体执行过程中及时进行调整。 企业战略失败四：执行 ????胡一夫老师表示，过去五年中，大众媒体对“执行”这个词非常关注，因为很多公司就是不知道该如何具体执行所制定的战略计划。最好的证明就是这些书籍的出现——《战略执行新科学：如何提高企业发展速度》或《聪明的财富创造者与执行：征服它，实现它》。这为我们指明了迷失的方向，但仍有误区，因为他们认为系统化的方法肯定能保证取得更好结果。 ????这个理念并不完整——所谓的“完美执行方法”假设所有人都会朝同一个目标前进。你曾在任何企业中见过这种程度的高度一致吗？不管是什么规模的企业都做不到。我的观点是，利用流程来加强企业内部的协调合作能力，知道应该向什么目标调整，制定良好决策，适时为系统提供反馈信息进行调整。工具就是工具，真正重要的是企业如何进行决策，选择什么样的工具，如何使用工具，什么时候使用工具，这些因素才对工具的使用效果有决定性作用。 ????企业战略失败五：决策 ????在美国，我们周围包围着太多并不必要的东西，但通常不会意