ERP项目型销售实战总结.ppt

A企业的中层领导普遍认为，要保证订单按期交付，最有效的方法就是有新订单接下来，就要组织开生产协调会，由销售部和生产部牵头，将订单情况、生产进度安排、采购情况、库存情况在会上进行沟通，明确各部门的工作任务，最多时每天要开两次生产协调会，但是除了销售部了解订单情况外，其他部门依然不能及时了解订单情况，甚至销售部有时都不能了解到加工完成情况，各部门领导每天的大量精力花在了工作协调上，俨然成了企业的“救火员”，这一问题该如何解决？ A企业--上海某机电产品企业 生产出口及内销机电产品。老板杨总创业9年 为机电厂，主要面向国内机电企业做配套生产，老板李总经营企业9年，近几年来业务增长很快。 2009年销售额9900万元；1000种物料，50种产品，存货超2500万；40多家客户，应收帐款超过2800万；主营业务成本4500万，业务费用为3300万；销售增长率为3%，全年利润增长率为-3%。  机电产品技术更新快，新产品出现频繁，供应商产品价格变化快；目前公司每月出货量基本不会低于400万，3000件左右；对于销售业绩较好的产品，公司希望能够及时响应客户，提前备货，但是热销产品目前品种很多，一个一个盯住库存变化，困难很大，今年春季已经出现十余次由于没能提前备货而出现产品断货的情况，公司甚至处罚了相关经理，但是依然没有能够杜绝这种现象。 “救火员”，这一问题该如何解决？ 企业订单很多业务繁忙但是老板发现不少订单出去了不赚钱,后来通过了解发现客户企业每次产品的要求都不一样，相同款式的颜色和材质也不同，客户个性化需求非常多，经常会变更订单；每天要接上百张订单，然而计划却难以执行,不是买好的材料不够用,就是客户更改需求后有些用不上,导致部分订单延迟交货,或者紧急采购增加成本,有些订单出去了根本就是赔本赚吆喝.你如何面对? “救火员”，这一问题该如何解决？ 产供销日常业务场景1 产供销日常业务场景2 产供销日常业务场景3 企业经营场景 诊断案例 应用中小企业经营诊断工具为该企业诊断后： 企业总体状况为亚健康 企业应收账款周期与库存周转天数均高于行业平均 企业利润率低于行业平均，更低于行业标杆 2.存货积压 资金占用 1、销售服务问题 3.财务物流协同内控 企业内部管理问题--聚焦于3点 成本效益三杠杆 提升效益 降低成本不要局限于人力成本、材料价格，管理水平也直接影响着成本。 工序化销售套路 客户的购买方式决定了T6的销售方式，T6定位的客户群决定了其购买 特点：老板决策，周期短，痛点销售，从众与崇尚权威 (2) 初访 (3) 演示 (4) 商务 (5) 签约 (1) 商机 高 层 ■ 商机组合拳 ■ 互联网营销 ……… ■ 初访631 ■ 四步法的应用 ■ 争取省略的步骤 ■ 关键点演示 ■ 结合管理讲产品 ■ 四步法与三杠杆的应用 ■ 购买信号的判断 ■ 丢单信号的判断 ■ 报价的技巧 ■ 如何推进成交 ■ 付款模式与项目的安全性 商机管理 漏斗管理 初访 信息 有效商机 2－3天 约人谈 不能了解关键信息 1天 1天，建立认同，商量价格 2－3天 安排演示 汇报，2－3天 见高层 领导高度重视 2－3天 引见老板，2－3天 公开演示 2－3天 领导听汇报 不 成 熟 项 目 降级维护 直 接 谈 合 同 2－3天 商务签约 2－3天 追着签约 2－3天 安排演示 过堂思路 — 下步动作 项目走向： * 关键人认同 客户基本情况（《客户概况》） 竞争者 项目进度计划 项目预算 决策流程 基本需求的判断 6 3 1 公司实力 产品优势 服务能力 初访的631要素 给谁做演示 销售演示 销售+技术演示 对于突发问题的处理机制 锁定管 理要点 演示人员 “我们上次沟通后，贵企业有这么几个关键性的管理问题…” 软件针对的业务问题 客户听的懂的语言 切忌一上场就软件化语言 数据的 准备 结合管理 讲产品 行业数据 演示帐套 界面演示与流程演示的区别 产品演示的要点 签约信号 问价及付款方式 对产品服务细节了解详细 频频同意你的观点 询问售后服务或下次再购买的条件 请你为他提出建议方案 仔细盘算预算或金额 开始砍价 询问合同 客户很认可，但不主动推进到商务 抓住敏锐的信号 与关键人沟通后报价 将报价分为几个部分：软件+实施（25%起）+首期服务（尝试） 分期付款期数尽量少 签订合同时付款比例尽可能高 首付款为0，80%失败概率 杜绝“验收”字眼 报价与签约的几个注意点 与传统销售的区别 面对客户项目组，对各个部门、被动做调研、做解决方案、讨论方案、协调＆说服客户的IT意图及多种需求……样板参观、高层认同、 步骤多、投入的销售团队人力资源多、控制难度大、成