年枭龙公司术研发体系全面升级方案.pptx

枭龙汽车公司2015年技术研发体系管理全面升级2015年03月03日目录十、企业标准化建设五、KPI考核体系建立九、建立信息化管理能力六、人力资源管理升级八、供应链管理升级一、组织机构调整及优化技术管理能力提升二、职责职能优化调整及扩展三、项目及流程管理升级四、计划管理升级七、成本控制管理升级 一、组织机构优化调整由原来的单一的职能管理转化为形成扁平化的自主管理的网络型组织机构 A、纵向按系统结构分层；B、按业务划分职能；C、根据关键业务由决策委员会决策、下发指令或调配资源；D、根据不同业务、不同对象有针对性进行管理并设计管理部门。组织结构、职能定义和管理模式：管理结构职能业务常务副总及以上管理层决策层层面1产品决策委员会技术委员会质量改进委员会成本控制委员会安全生产委员会副总及总监层面2执行层中层干部层面3科室层面4操作层员工层面5interim-org-audit董事长书记党委会董事会优化调整后的组织机构：副董事长党支部工会共青团产品决策委员会总经理质量改进委员会成本控制委员会总工程师常务副总经理技术委员会安全生产委员会副总经理或总监级质量系统战略规划系统营销系统采购系统生产系统财务系统行政系统技术研发中心人力资源部综合管理办公室采购部制造部财务部工艺部部门经理级质量部企划管理部军品拓展部销售部标准管理室开发组产品管理室道路试验室组织机构框架技术研发中心动力组电器组车身组科室：产品管理室车型组整车道路试验室标准管理室底盘组桥箱组专业总师/技术专家室主任(主任/主管管理师)室主任(主任/主管试验工程师)主任设计工程师主任设计工程师主任设计工程师主任设计工程师主任设计工程师室主任(主任/主管标准化师)主任设计工程师主管设计工程师主管设计工程师主管设计工程师主管设计工程师主管设计工程师主管设计工程师主管标准管理员主管试验工程师岗位：主管管理员设计工程师设计工程师设计工程师设计工程师标准管理员设计工程师设计工程师试验工程师管理员设计员设计员设计员档案管理员道路试验员设计员设计员设计员维修技师说明：1、综合管理室扩展为产品管理室，主抓项目管理、计划管理、考核管理及负责组织编制概念开发及设计输入文件及产品资源管理；2、设计按专业分组，以项目管理的开发方式由整车负责人组织牵头开展工作；3、各科室及开发组各自负责分工范围内的设计工作和管理工作，责任落实到人，提高工作效率。二、职责职能优化调整及扩展规范培训知识技能标准？流程？协作素质计划制度程序数量责任心指标人员业务 管理产品PDM办公ERP环境软件？企业文化CAD硬件OACAE办公条件人际关系？试验设备工装设备地域无漏洞 高效性无死角 适应性无重叠 有序性无疑惑 低成本电脑？检验设备加工设备厂房设施职能和业务的转变提升由单纯的计划管理转变为真正围绕产品进行管理和开发市场区域研究市场销量研究市场提出简要分析市场车型研究逐步转变为市场定位研究配置研究品牌战略匹配研究分析三、项目及流程管理编制定义产品开发系统，并推行玄关编制逐步推行TS16949，五大阶段，15个节点贯穿新产品开发全过程。使产品由量变到质变各系统部门并行工作，质效提升 重新梳理业务流程，标准化作业制定交付物体系，工作结果得以体现研发项目工程师牵头，以技术创造价值技术研发系统质量系统生产系统营销系统采购系统战略规划系统行政系统四、计划管理升级公司年度工作目标整车/项目开发计划系统/部门年计划年总结季度计划季度总结月计划月总结周计划周报表日报表年终考评绩效周报表日报表个人年季度月度周度日完善计划类型，编制计划制度；加强项目、计划管理。层层负责、及时跟踪。五、KPI考核体系建立企业策略目标分解企业财务策略目标企业战略目标企业客户策略目标企业内部运营策略目标员工管理策略目标部门SWOT分析年度经营重点部门策略目标分解部门财务策略目标部门客户策略目标部门内部运营策略目标一级KPI指标部门员工管理策略目标一级KPI指标直接落实的二级KPI指标响应策略目标的二级KPI指标五、KPI考核体系建立六、人力资源管理升级三级2015年：推动领导层及主任工程师以上技术人员薪酬改革，并进行绩效管理2016年：全员薪酬改革及全员绩效管理二级专业总师一级三级培养机制；成长机制；竞争机制；淘汰机制；二级主任工程师一级三级二级主管工程师一级三级二级工程师开辟晋级渠道；制定薪酬体系；指标考核而非主观评价；一级三级二级助理工程师一级七、成本控制管理升级根据零部件的材质、工艺、结构等进行分类成本控制流程、思路、方法：成本核算及定价4结构对比工艺对比重量对比材料对比成本进行汇总分析，得出结论，提出下一步降成本建议及目标。确保降成本能够有效实施。对比竞争对手及基础车型同类的零部件状态，确定该零部件在现阶段合理的价格（目标成本）；尽可能扩大愿意