第九章 采购及外包战略.ppt

规模经济：进行外包的一个重要目标是，通过将许多不同的购买者的订单集合企业以获得规模效益，从而降低生产成本。确实，这种集合使供应商在采购和生产过程中充分利用了规模经济的优势； 风险分担：外包可能将需求的不确定性转嫁给合同生产商。而合同生产商的优势是它们能将来自不同采购者的需求进行集成，从而通过风险分担的机制来降低需求的不确定性。这样合同生产商就能够在保证甚至提高服务水平的同时降低部件库存； 降低资本投入：进行外包的一个重要原因是，还能将需求不确定性以外的资本投入也转嫁给合同生产商。当然，合同生产商会进行这个投资的原因是它能在几家客户之间分摊这部分费用； 专注于核心竞争力：通过认真地选择外包内容，采购者能够专注于它的核心能力的提高，即它区别于竞争对手并能被客户识别的特殊才干、技能和知识结构。例如，耐克公司就将重点放在创新、营销、分销和销售，而不是生产上。 提高灵活性：更好的应对消费者需求变化的能力；利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力；获得新技术和创新能力；这三个方面对技术更新非常频繁的行业而言是成功的关键，例如高科技行业，或者生命周期短的产品，例如时尚产品。 * 失去竞争知识：将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之机（如IBM）。同样，外包也就意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新技术的能力。最后，将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实现的解决方案的开发。 冲突的目标：供应商和采购者之间往往具有不同并且冲突的目标。例如，当采购者将不同部件的生产外包出去的时候希望达到提高灵活性的目标，这要求具备能根据需要调整产品结构以更好的达到供需平衡的能力。遗憾的是，这个目标恰恰与供应商希望达到的“长期、稳定和购买者能平稳订货的目标”相矛盾。 * IBM个人计算机的例子还是突出了外包关键业务职能的优缺点。 当IBM在1981年底决定进入个人计算机市场时，公司并不具备设计和制造PC的基本设施。IBM并没有花费时间来培养这些能力，而是将几乎所有主要的PC部件外包出去。 例如，微处理器由英特尔设计和制造，操作系统由微软公司提供。由于运用其他公司的专业技能和资源，IBM得以在开始设计的15个月之内就将自己的计算机投放市场。 不仅如此，IBM在3年内取代苹果电脑成为个人计算机的最大供应商。到1985年，IBM的市场份额超过了40%。 然而，IBM的战略失误很快就暴露出来，因为竞争对手康柏公司也由于采用和IBM同样的供应商进入市场。而且，当IBM公司引进以新的所有权设计和名为OS/2的操作系统为特色的PS/2计算机生产线并试图因此而重新控制市场时，其他公司没有跟进它的步伐，原有的个人计算机框架在市场上仍然占有主导地位。1995年底，IBM的市场份额降为不到8%，落后于市场领头羊康柏公司近10个百分点。 最终，2005年，IBM将它的个人计算机部门卖给了联想集团。 * * 为了说明这两个概念，FineWhitney丰田公司的外包决策为例。作为一家成功的日本汽车制造企业，该公司设计和制造了30%的汽车零部件，具体细节如下： 丰田公司具备生产发动机的能力和知识，100%的发动机都是公司自己生产的； 对传动装置而言，公司具有设计和生产全部零部件的知识，但却依靠供应商的生产能力，因为70%的部件生产已经外包出去； 汽车电子系统完全由丰田的供应商设计并生产。这样，公司就在知识和能力两方面都依赖外部力量。 FineWhitney观察到“丰田公司根据部件和子系统的战略角色来决定它的外包战略”。部件的战略地位越高，知识和能力的依赖性就越小。 * 现实生活中，只有很少的产品是单纯的模块化或者整体化产品。模块化特征最典型的是个人计算机，被称为高模块化产品，而与此相反的是飞机，被称为高整体化产品。例如，汽车既有模块化部件，如音响或其他电子设备，同时又包含许多整体化部件，如发动机等。 * 在零部件对客户非常重要、产品更新速度快、公司具有竞争优势的情况下，自己生产最合适； 在零部件对客户不重要、产品更新速度慢、公司不具有竞争优势的情况下，外包是合适的； 在零部件对客户重要、产品更新速度快、公司不具有竞争优势的情况下，公司可能采取的策略包括：自己生产、获取供应商的生产能力、与供应商建立战略合作伙伴，这些策略取决于市场上供应商的数量； 最后，在零部件对客户重要、产品更新速度慢、公司不具有竞争优势的情况下，公司的决策取决于产品的结构。当产品的结构式模块化时，外包是合适的；另一方面，当系统是一个难以分割的整体时，和供应商一起进行研发，甚至是自己研发，这些都是合理的选择 * * 到目前为止，我们的分析主要集中于产成品的采购，这对于零售商、分销商以及原始设备制造商来说都是适用的，因为它们可以将所有的制造活动外包给制造商。但如果采购的是零