2011年度工作规划.docVIP

2006年度工作规划（分公司运作纲要） （一） 部门规划与设计 分公司辖三个市场部，每个市场部辖三个营销部门，营销部门设计以６＋１的方式为样板，严格控制部门的过大与过小。其中１为主管，６为员工。员工可分为两组，一组以磁疗（水机）为日常销售重点，另一组以洁家（保健食品）为日常销售重点。重点突出各营销部门与事业部之间的有效整合。 １　营销部门的规范化运作 现有的营销部门人数参差不齐，大的部门有十人之多，小的部门仅两三人，严重影响了公司整体业绩的提升。分公司在规范部门运作的过程中，可根据地区的差异，以人均业绩为参考，开展营销部门的规范化运作。思路如下： A人数较多且人均较高的部门可考虑裂变 B人数较多但人均不高的部门可适当裁员 C人数较少但人均较高的部门可适当增员 D人数较少且人均亦少的部门可考虑被兼并 ２　营销部门的激励与考评(重视对部门投入产出比考核) 当前，很多的营销公司在对部门考核的时候往往采用的是直接考核业绩与人均，而忽视了投入与产出比的考核。笔者在做营销具体工作过程中碰到过不少的营销部门主管幽默的说自己属于“三少一多”人群。此时的“三少”是：部门开销少，自己的工资少，团队提成少；“一多”是：团队人均业绩多。并且在谈及此话题时他们大都很多抱怨的说：***部门虽然整体业绩略高，但是部门的整体投入也很高，他的部门负责人拿那么多的团队提成，我心理很不平衡。 的确，公司在考核营销部门的时候应该多从盈利层面考虑。一个最简单不过的事实是：高投入，低产出的部门远不如一个相比而言低投入，高产出的部门。因此根据上级部门的相关政策，分公司将主要从部门日常投入和产出，新数据增长及部门团结和稳定性三个方面，制定相应的营销部门激励与考评的方案。思路如下： （１）考评方面： 　　A连续两个月完不成公司下达任务８０％的部门考虑裁员，直至部门被兼并或撤销。 　　B连续三个月完不成公司下达任务的部门主管降级使用。 　　C连续三个月完成公司下达任务的部门酌情增员。 　　D连续六个月完成公司下达任务的部门考虑兼并或裂变，直至成为市场部。 （２）激励方面： A设立单场活动分公司营销奖励（处罚）政策并严格落实 B.设立季度，月度分公司部门新数据增长奖励（处罚）政策并严格落实 C设立季度，月度分公司顾客满意评比部门奖励（处罚）政策并严格落实 D设立季度，月度，分公司营销奖励（处罚）政策并严格落实 E设立季度，月度分公司部门最团结稳定奖励政策并严格落实 （二）员工规划与设计 相关资料表明，2006年是直销从无到有，从小到大的一年，同时在2006年欲从事直销工作的人才以数百万计。因此，在这一年中企业若要在营销业绩上取得跳跃式的提升必须比以往任何时候重视加大对员工的甄选工作及对员工综合水平的培养。毫不夸张的说，能否识人，选人，培养人，用人的分公司经理将直接决定其分公司在2006年的营销工作中所取得的业绩。 １　员工的招聘 对员工的招聘工作首先要立足于公司人事的相关要求。同时从分公司到市场部到营销部门的各级负责人都必须具备招聘员工，培训员工的基本技能。根据市场的变化趋向，在招聘新员工时可参考以下几点： A能够理解直销管理条例 B高中及以上文化程度（最好是大学及以上） C从事过保健品营销(最好从事过会议营销) D有较强的语言表达能力（最好有主持经验） E有较强的执行力，亲和力 F有吃苦精神，团队协作意识 G非本市户口，可住宿（便于日常管理和营销工作的有序开展） ２　员工的培训 商场如战场，只有武装好员工，经营好员工，才可以在未来的营销之战中取得持续的良好的业绩。对员工的培训大致从以下几个方面落实，并常抓不懈： A企业的成长历程，企业规模，企业文化，企业荣誉 B产品类型，相关的医药知识，产品分析，产品试验 C顾客类型分析，顾客心理分析 D电访技巧，家访技巧 E沟通技巧，攻单技巧 F公关礼仪常识，心态调整 G个人职业生涯规划 ３　员工的激励与考评 在营销中心的激励与考评的前提下，针对分公司实际情况，做相应的局部的补充。思路如下： （１）考评方面（老员工）： 　　A连续两个月完不成公司下达任务５０％的员工，分公司内部调整 　　B连续三个月完不成公司下达任务的员工，考虑转交人事部门 　　C连续三个月完成公司下达任务的