长寿供电局坚持“125”工作实法提升班组绩效管理水平.docVIP

中新重庆网10月20日电 （黄佳彬）长期以来电力企业对于员工的绩效管理模式和手段守旧，方法单一，造成一线班组“吃大锅饭”现象普遍存在，“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”，严重挫伤了“想干、能干、会干”的一线班组职工工作积极性。面对传统绩效管理模式存在的弊端，重庆长寿供电局在试点基于量化考核的全员绩效管理过程中，将重点放在一线班组，坚持“ 125 ”工作方法，在确保新的绩效体系顺利落地的基础上，实现了班组绩效和员工绩效双效提升。 “ 1 ”，即指一种绩效管理文化的塑造。 因为新的绩效改革将对少部分人的利益造成冲击，同时也将对安全和稳定构成一时的威胁，为使各种风险降到最低，长寿供电局在试点绩效管理的同时，同步培育和塑造绩效管理文化， 通过发现和挖掘绩效工作开展的好的车间和班组，选树典型，用典型引路 ；利用网站、图片展览、宣传手册等多种形式全方位宣传，建立绩效管理理念；同时领导分片包点，带头深入班组调研、宣传，坚持“三见面”，逐步形成了“绩效你我他，执行靠大家”绩效管理文化氛围。 “ 2 ” ，即指紧扣绩效管理工作的两个主题：量化、全员。“量化” 是指将各级部门、班组日常工作尽可能细化、量化，尤其是在一线班组考核标准的制订过程中，严格按照对事不对人的原则，通过班委民主生活会讨论、审议，力求做到大家心中有数。“全员”是指无论班组长，还是一般员工，其工作业绩都一视同仁纳入全员绩效考核，全员绩效考评一个都不能少。 “ 5 ”，即指绩效管理实际工作中的“五心”举措： 一是用心领会基于量化考核的全员绩效管理精神实质；二是细心制定工作量化指标工作和工分积分管理；三是诚心面对试点过程中出现的问题和困难；四是公心对待班组绩效考核考评过程中的每一位员工；五是在绩效反馈沟通中与职工敢于交心。 通过“ 125 工作法”， 长寿供电局一线班组绩效管理取得了以下五方面显著成效：一是在绩效管理的文化氛围上逐渐浓厚；二是在班组管理的效益上有了明显的提升；三是在职工的工作效率上有了明显的提高；四是在职工的工作责任心和工作态度上有了明显的改观；五是在多专业班组的融合上有了明显的进步，加速了培养一专多能的复合型人才。 　生产一线班组积分制绩效管理的实施，能较好地解决生产一线班组员工工作数量和工作质量之间的数量关系，对员工的业绩评价更准确，有效激发了生产一线员工工作的积极性。通过积分制绩效考核，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励生产一线员工不断改进绩效，从而达到公司绩效的提升，实现员工和公司的共同发展。 省公司积极推进全员绩效管理，搭建交流互动的平台，激发一线员工的热情，走出了一条特色绩效管理之路。 　　创新绩效管理手段 发挥一线员工作用　 　近日，省公司召开了一场特殊的交流会——组织公司系统所属各个单位通过视频进行交流。一线班组员工是交流会的主角，衡水、石家庄、邢台、保定等4家供电公司调度专业的班组通过视频介绍了各自全员绩效管理经验，其他参会单位不仅取到了全员绩效管理的“经”，还不时地就关心的问题进行交流，一问一答中解决了不少班组实际问题。 　　多年来，省公司积极推进全员绩效管理，在摸索中发现，一线班组最了解班组实际情况，最清楚如何调动员工的积极性。针对这样的情况，省公司积极搭建起交流互动的平台，激发一线员工的热情，走出了一条特色绩效管理之路。 　　建立互动交流机制 　　“四个一”活动是省公司在实践中逐渐形成的一套办法：每周一次视频交流会；每周在《河北电力报》刊登一篇全员绩效管理典型经验；建立一份全员绩效管理工作简报；每个专业进行评比，选出一个标杆班组。通过这些活动，省公司挖掘好的经验，表彰先进的班组，促进绩效管理工作整体提高。 　　保定供电公司二次检修一班在一次视频交流中，提到了创新实行的“项目班长制”，他们把班组全部职责分成了若干个管理项目和作业项目，根据员工各自特长，让他们负责不同项目。在负责的项目管理上，普通员工也享有班长的权力。这个好办法一提出来就引起大家的兴趣。 　　会议的主持人刘丽静介绍说：“每次在会上一听到好的做法，大家就像挖到宝一样，气氛一下就热闹起来。通过这样的机会，省公司也掌握了基层单位的好做法，了解了大家最需要什么，一举多得。” 　　这样的交流会得到一线员工的普遍欢迎，每次会后都会有许多单位给刘丽静打电话，索要发言单位的材料。《河北电力报》还开辟了专栏，每周发表班组工作经验，供各单位相互借鉴。省公司人资部负责人说：“通过典型经验的学习交流，我们将来会把实践证明行之有效的做法用制度的形式固定下来，不断细化完善绩效管理细则，推动全员绩效管理沿着制度化、规范化和长效化的轨道运行。” 　　推进全员绩效管理 　　“四个一”活动像是“四把火”，点燃了一线员工的参与热情，许多班组纷纷结合