第十四章软件项目管理.doc

第章 软件项目管理ill Curtis曾说过：“不同的人员在完成程序设计任务的能力上存在巨大的可变性。”培养有创造力的、技术水平高的软件人员是从20世纪60年代起就开始讨论的话题。而在人员管理上达到较高成熟度的组织更有可能实现有效的软件工程实践，为此，CMU软件工程研究所专门开发了一个人员管理能力成熟度模型（PM—CMM），旨在“通过帮助吸引、培养、鼓励、部署和留住改善其软件开发能力所需的人才增强软件组织承担日益复杂的应用的能力。” 人员管理成熟度模型为软件人员定义了以下的关键实践区域：招募、选择、业绩管理、培训、报酬、职业发展、组织和工作设计以及团队精神/企业文化培养。在人员管理上达到较高成熟度的组织更有可能实现有效的软件工程实践。 14.1.1.1 项目参与者 参与软件过程（及每一个软件项目）的人员可以分为以下五类： 高级管理者。负责定义业务问题，这些问题往往对项目产生很大影响。 项目（技术）管理者。必须计划、激励、组织和控制软件开发人员。 开发人员。负责开发一个产品或应用所需的专门技术。 客户。 负责说明待开发软件的需求的人以及其他风险承担者。 最终用户。一旦软件发布成为产品，最终用户是直接与软件进行交互的人。 每一个软件项目都有上述的人员参与。为了达到高效，项目组的组织必须最大限度地发挥每个人的技术和能力。这是项目组负责人（项目经理）的任务。 14.1.1.2