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集团公司的财务经理委派制的实施　　随着企业的发展与扩张，集团公司产生了，为了更好的实现集团对下属子公司的控制和管理，向下属子公司委派财务经理成了一项有效的经理管理措施。然而目前此项方法在我国的实行中还存在一些问题，本文从委托代理理论出发，分析了委派财务经理目前存在的问题并提出了相应的完善对策。　　一、财务经理委派制产生的背景和意义　　企业集团组织形式的出现决定了现代企业管理，不应也不可能只是局限于单一法人范畴，而是必须要面向多级法人结构的联合体一企业集团，并且这种管理不能仅限于集团总部本身，还必须关注对子公司、分部或分公司(虽不具法人资格，但从母公司角度通常将其视为内部二级法人或模拟化法人进行管理)以及其他成员企业的管理与控制。　　不同于单一企业实体，集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。　　在此背景下，集团公司的财务经理委派制，是公司发展到一定程度的产物，它是加强财务控制和监督的有效途径和方式，有利于集团公司财务管理总目标的实现，可以在一定程度上防止会计信息失真，为会计信息的真实、可靠提供了有力的保障，可以较好地对所属子公司和分公司的会计管理过程进行控制，以及实现事前、事中和事后控制，能较好地解决集权管理与分权管理的弊端，是集团公司财务管理“分权”和“集权”管理之间的桥梁。财务经理可以在集团公司的授权限度内，代为履行对重大财务事项的审批权，可以及时地向集团公司反馈会计信息，有利于集团公司战略目标的发展和财务会计政策在子公司的执行；所属单位的主要财务收支计划、目标要紧紧围绕集团公司的财务管理总目标，进行层层分解，积极采取各种手段与措施，确保了集团整体利益的实现。　　二、财务经理委派制的理论基础——委托代理理论　　会计委派制由于首先从人事关系上实现了会计独立，形成“超然会计”的局面，从而能够全面、公正地反映企业经营者的受托责任完成情况，防止会计信息的严重失实。它将会计人员委托权界定给政府或企业所有者，必然要求会计人员履行核算和监督双重职责；对会计人员的补偿也只能由委托人进行，因为会计人员不是经营者的代理人，经营者无权对其进行激励和约束，否则不能保证政府或所有者对会计人员委托权的独占性，导致产权不清晰。　　企业集团对下属企业委派财务经理是属于委托—代理关系的范畴。企业集团是委托人，下属企业的主要经营者则是代理人，子公司与孙公司又是一种多层代理关系。从所有者和管理者的目标来看，控股公司的目标是资本增值最大化。杨学正——领导力工作坊教练！中华培训讲师网高级讲师，陕西师范大学中文系毕业，深圳资深人力资源总监；资深企业培训高管、实战型职业培训师、高级人力资源管理咨询顾问。在两权分离下，控股公司通过委托子公司管理者实现其目标。作为其代理人的子公司管理者，其目标应与控股公司的目标一致。但在委托代理双方信息不对称、代理层次多、跨度大的情况下，子公司管理者为了子公司的效益和追求个人利益最大化，违背控股公司的目标，使出资人蒙受损失。因此，集团内部控制中的委托代理同样会产生像一般单个企业那样的“道德风险”和“内部人控制”问题，甚至涉及面更广、更复杂。从企业运行的实际情况看，委托代理的核心是在委托人明确自身目标函数的条件下，设计一套关于代理人的激励和约束机制。通过代理人对下属企业的直接经营管理，达到委托人的经营目标。集团公司为减少失控损失，实现经营目标，就必须对其资本组织内部的子公司管理者进行激励和监督，对资本投资和配置做出决策。控股公司在避免代理损失和增加代理成本之间进行平衡，协调委托代理关系，本身构成了控股公司资本管理和控制的重要内容。　　针对我国目前的上市公司而言，其委托代理问题更严重，主要是因为我国的大部分上市公司都是由国有企业改制而来(在没有完全完成股权改制之前的这段时间中)，国家股和国有法人股占了绝大多数。在这样的情况下，国有制变成了政府所有制，即由政府代理全体人民来行使国有企业的产权，再由政府来行使国有企业生产经营的委托权。这种委托代理机制，使国有企业的委托代理链条被拉长。虽然任何一种委托代理关系都存在委托人和代理人目标函数的不一致和信息的不对称性，但在较短的代理链条中，委托人可以采用有效的约束和激励机制将代理人的行为导向其目标。而在较长的国有企业委托代理链条中、约束和激励制度的无效性导致了国有企业在实际经济运行中具有不可弥补的局限性。　　三、目前财务经理委派制存在的问题分析　　财务经理委派不同于财务总监的委派，它克服了财务总监委派制中财务决策机制的局限性，介入了子公司的管理决策事务，缩短了集团和下属子公司的信息沟通时间，提高了信息决策的价值和效率，而且也强化了集团对下属子