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集团运作模式理论 作者：华彩咨询总裁 白万纲 集团运作模式主要是由定位、路径、价值、进化、利润五大模块构成，通过这五大模块来分别说明模式由来、模式设计、模式价值、模式演进、模式输出，实现“定位—路径—价值—进化—利润”集团运作模式系统的闭环。 集团运作模式有以下四个特点：第一，集团运作模式是集团战略的投射；第二，集团运作模式通过一个立体结构，将集团整体战略设计过程当中的集团整体、子公司、总部三种之间的战略内部的互动关系、函数关系较完整地表达出来；第三，集团运作模式既是战略的一个可显现、可触摸、可执行的若干设计的具像化表达，又可以较具体深入地把集团战略近期在操作层面若干因素表达在同一立体结构当中，将战略方案与战略实施进行有机的衔接和转化。 一、集团运作模式的定位 首先，要确定母公司（集团总部）的战略角色。一般而言总部的定位是集团的投资中心，整合集团资源要素，统筹集团产业组合（尤其是主业），同时承担起集团大投行角色，推动资本运作和产融结合。总部的定位要解决如何组织子集团及其下属公司、如何管理集团多元化产业、如何形成和固化一套可复制的集团管控模式这三大问题。 其次，要确定子集团的战略角色。子集团作为集团战略的第二层次，应发挥利润中心的角色，换言之要承担一定的行业整合的功能，子公司定位要解决如何完成产业整合者转型、如何建立运营管理功能、如何对下面的孙公司进行管控这三大问题。 最后，要确定子公司及业务单元层的战略角色。作为集团战略的第三层次，子公司及业务单元层应发挥成本中心或收入中心的角色，通过提供有竞争力的产品或服务为集团创造价值、贡献利润，子公司及业务单元层要解决如何设计产品和流程、如何打造核心竞争力、如何保持协同一致性这三大问题。 基于战略定位，进一步对集团运作模式定位进行扫描： 识别集团整体战略与子公司战略的组合关系。集团的战略任务本质是进行战略统筹，子集团的战略任务是形成专业化的子集团，在各产业成为产业组织者，掌握产业主导权，而各业务单元必须是进行专业化经营，开展市场化竞争。 识别集团外部利益相关者及其交易关系。集团外部利益相关者主要包括消费者、供应商、政府、债权人、投资方等。 识别集团内部利益相关者及其交易关系。集团内部利益相关者主要包括股东、子集团（子公司）等。 识别集团总部与各子公司之间的协同关系。一是母子之间的纵向协同；二是子公司之间的横向协同；三是跨层级、跨产业的斜向协同。 识别集团目标价值层次。主要包括负向价值、风险价值、运营价值、结构价值和范式价值。 二、集团运作模式的路径 总体来说，集团内部交易关系可以概括为母子公司之间的资本—价值循环，母公司（集团总部）通过向子公司注入货币多种资本（包括货币资本、管理资本、经营技术资本、人力资本和软实力资本等）推动子公司的资源调配、战略落实、价值创造；同时，子公司及业务单元作为集团的成本中心或收入中心向集团反哺财务贡献（如利润、现金流）、经营管理贡献（如最佳管理实践、集团产业实验田建设）、软性支持和其他重大贡献。 资本—价值循环是集团运作模式路径的内核，而实现其高效运转的关键是对集团运作模式的个性化设计，该过程主要包括： 一是明确交易主体。集团交易主体即集团利益相关者，它们与集团的交易关系是集团运作模式重要组成部分，主要包括外部利益相关者和内部利益相关者。 二是制定交易标准。集团集团运作模式路径设计应遵循以下标准：坚持核心价值；挖掘潜在价值；提升运营风效率；降低运营风险；稳定合作关系；卡位关键环节；攫取最大价值；放大协同效应。 三是选择交易方式。集团内外部利益相关者的交易方式主要有市场型交易、行政计划型交易和产权型交易。 四是确定集团运作模式。根据总部定位与资本输入、子公司定位与贡献价值二维度确定个性化集团运作模式，如深度干预型、专业及产业链型、极化组合型、横向组织型、对冲平衡型、强资本运作型、基金经理型、咨询与支持型和创新融合型等。 三、集团运作模式的价值 集团运作模式的价值来源，主要包括价值要素、价值挖掘、价值破坏、价值创造、价值集成五个方面。 价值要素，即抓住价值的来源，在产生价值的方式、方法上进行整合。如矿业企业、投资公司、知识产权经营、人脉经营(面谱）、维基百科商业模式；与价值要素对应的利润区发现模式主要有基础产品、要素控制、稀缺资源占有、核心技术驱动、独特产品、品牌模式、速度创新、创业家模式等。 价值挖掘，即产生基础价值后需要进一步挖掘并放大价值。如后续产品开发，客户价值挖掘，服务效率提升，产业链上下游打通等。 价值破坏，即对既有产品、服务、运营的解构和颠覆。如免费产品或免费服务，后续利润，性价比超越，便利性超越等；与价值破坏对应的利润区发现模式主要有免费模式、效率模式、低成本模式、颠覆模式等。 价值创造，即创造一个新的需求、产品、交易模式和体验。如新服务方式，新