21世纪最企业管理典笵.docVIP

自五個以S為開頭的日本單詷21世紀最佳企業管理典笵 張瑞敏談領導 員工的素質就是領導的素質 你可以不知道下屬的短處,卻不能不知道下屬的長處; 部屬的素質低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的素質,卻是你的責任; 只有落後的主管,沒有落後的部屬; 最好的人才機制是[相馬而非賽馬]; 管理者最重要的一項責任就是[創造出能讓員工發揮其潛能,追求創新與卓越. 張瑞敏的逆向思考 當他碰到問題時,他不是把手指頭指向別人,而是指向自己,並給自己挑戰,追求突破. 事件案例教育 新購併的紅星洗衣機現場發生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造成漏檢,被罰五十元人民幣,集團主辦的報紙海而人敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發表文章寫到[從她的身上反應品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產品流入市場,……體系上的漏洞使她的這一《偶然行為》變成了《必然》……海而人因此發動了一場大討論,企業品管辦公室在讀報當天就開了一場討論會,認為只罰工人不是對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路,主管徐學增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討.同時,它制定了措施.從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改,全新的海而觀念,使原來的紅星電器的員工受到了強烈的震撼,尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找不足. 海而現場管理的精隨 責任到人 人人都管事,事事有人管 哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負責. 核心價值觀……創新 一般參觀者到海而最感興趣的是,能不能將規章制度抄給他們,其實這都只是表面的東西,最根本的是企業的核心價值觀,海而的價值觀是甚麼呢?只有兩個字:創新. 張瑞敏說:創新就是要不斷戰勝自己,也就是確定目標,不斷打破現有平衡,建立一個新的不平衡,然後在新的不平衡的基礎上,再建一個新的平衡,這种組織的和諧性必須被不時的失衡所替代的原則,是海而管理的精髓所在. 日清控制系統與復審 日清體系最重要的關鍵環節是復審,沒有復審,工作只發下不檢查,便不可能完成作業環節,也不可能達到預期的效果,復審中發現問題時,隨時糾正,如果連續沒發現問題,就必須提高目標直. 五W三H一S What: 哪項工作發生了甚麼問題? Where: 問題發生在何地? When: 問題發生在何時? Who: 問題的責任者是誰? Why: 發生問題的原因? How Many 同類問題有多少? How Much Cost:造成多大的損失? How: 如何解決? Satety: 有無安全注意事項? 天下大事必做於細 張瑞敏的行動風格是:凡想要成就一件大事,事前都要做艱苦、周密的策劃工作,對過程還要進行嚴密的監控. 五S 五S為日本質管理大師今井正所明,取大致可以譯為: 整理—摒棄不必要的東西 整頓—按照使用順序擺放工具 清掃—保持工作場所的潔凈 清潔—保持自我的整潔 素質—遵守工場紀律 紀律勝於一切 在海而,當總經理的、中心主任的、事業部處長的,都可以不知道自己總裁、副總裁的家門朝哪兒開,但不能不知道自己的職責有哪些.只要有一點失誤,總裁做一次書面批評或口頭批評三次,立刻就降職任用.在海而餐廳旁的佈告欄上,每天都可以看到各部門人員的升遷通知. 報告完畢 凡在部隊參加過軍訓的人可能都記得,報告完之後,最後一句永遠是:報告完畢.海而認為報告完畢是一种有頭有尾的思維方式,此語一出,首長對已經發生的情況就心里有數,便於決策.海而強調,上級對下級發下任務後,下級無論辦得有成效還是沒成效,都需要向上級報告完畢. 是,不是,沒有藉口 西點軍校有一個久遠的傳統,遇到長官問話,新生只能有四种回答,除了四個標準答案之外,如果有任何額外的字句長官立刻會問:你的四個答案是甚麼?這個時候新生只能回答:報告長官,是 報告長官,不是 報告長官,沒有任何藉口 報告長官,我不知道, 除此之外,不能多說一個字,如果回答不知道,士兵明白,自己馬上要做的事情是必須馬上去知道…… 企業家的兩個素質 一.要有善於把握大局的能力. 在眼前一堆事情里你能不能找出一個最關鍵的問題來? 找出制約發展的根本問題來? 在解決這個問題時,對其他問題會產生甚麼影響? 二.要有一种對一件事緊盯到底的韌勁. 如果你不能一直盯住,很多事你以為已經確定做到,而下面卻往往還沒開始. 我們的做法是,一件事從頭到尾抓出一個模式來,再把這個模式推而廣之,成功率非常高. 雖然我是一個一萬多人企業的領導人,也還要親自到基層去找出並解決某一件小事,而你不去做就不行. 一件事與一批事 張瑞敏:每天只管好一件事都不是孤立的,管好一批事,因為每一件事都不是孤立的,管好了一件事會邊帶著把一批事都帶動起來. 木桶理論 海而管理的另一要求是抓