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对话恒逸ERP 　　廖宁平：现任浙江恒逸集团信息管理部经理。1999年初加盟恒逸集团一直从事企业信息化工作，15年来伴随着公司快速发展信息化工作取得了各项成果。曾获2008―2014 年浙江省信息化特聘专家 、2014年全国优秀首席信息官、金华市经息委信息化特聘专家，两化融合评审专员、2015年萧山区第六届“银齿轮奖?杰出职工等诸多荣誉称号。 　　浙江恒逸集团有限公司是一家专业生产PTA、聚酯纺丝、化纤加弹和从事金融投资、进出口业务经营的大型现代民营企业集团。化工行业作为一个周期性较强的行业，需要企业对外部市场及行情变化有快速的反应并制定相应的生产经营，所以恒逸十分注重企业内部管理、组织绩效、产品质量、营销策略等方面。近日，恒逸信息管理部经理廖宁平接受本刊记者采访，分享了恒逸ERP系统的实施经验。 　　不做“花瓶” 坚持向前 　　提起推行ERP的初衷，廖宁平说：“我们的ERP实施，与2008年的经济危机有关。当时，公司管理层做了两个重大决策。首先，实行产销连动来有效应对外部环境的变化；第二，投入大量资金和人力引进ERP系统来加强精细化管理。” 　　当然，ERP不是“拍脑袋决策”，廖宁平坦言，在上ERP系统之前，他和他的团队花了近一整年的时间来调研、分析、制定信息化的整体发展战略和规划。公司各级管理层也都参与到了这一场调研分析过程中，“我们走访、调研了十几家大型集团公司，他们的经验和思路给了我们很大的启发。但是，在2008年这个时间节点上，对于ERP还有很多不同的声音，也有较多的失败案例。所以，上不上ERP系统，对于集团管理层来说，还是一个很难抉择的事情。” 　　面对大资金投入和周围人的质疑，廖宁平说：“一直以来，我都认为一个公司在信息化方面的决策投资很大程度上取决于主体推动者，他是否有勇气去接受相关的压力会起到决定性的作用。” 　　“推行新系统，一定会有压力，作为一个已经进行了深入调研的人来说，没有人比我更懂这套系统和理念”，廖宁平笑着说，“所以，当时就硬着头皮向前冲，与其说是说服老板，还不如说是在推行过程中我说服了我自己。只有对自己有信心了，才能让老板有信心，不然领导层随便几句质疑，我就可能退缩徘徊了，这样系统就一定做不成。要特别重视项目的前期调研和准备工作，项目前期定义的目标、范围、需求、路线、费用、周期、技术、人员、合作方等都是选择项目时要考虑的因素。签订合同前随时可变，当合同签定时，就基本确立了此项目的核心基因，成与败已有定数，整个项目的实施只是在证明你所选择的是否是正确的。” 　　实施培训 齐头并进 　　随着集团的快速发展，全国各地的分公司逐渐增加，利用ERP系统来管理整个集团的需求越来越迫切，同时也包括长期受到束缚的集团公司财务、销售及生产等部门都十分关注每一批次产品的成本核算、生产统计分析等问题，更对信息化建设提出了更高的要求，在经过充分的参考对比后，恒逸集团决定选择SAP ERP系统。 　　选好系统后，选择哪个实施团队又成了摆在眼前亟待解决的问题。“在选择实施团队时，有人推荐我们选择费用相对便宜的国内实施团队，也有说可以不用IBM小型机的，但我还是坚持选择有保障的实施团队，这种坚持源于充分的调研与分析。”廖宁平解释道，推行过程中，实施团队非常重要，专业与否将直接关系到系统能否成功、及时上线，所以在经过多方比较后，最终选择了IBM的团队。 　　选择与IBM团队合作，“因为他们的专业性，所以我在与IBM签合同时，额外要求每个IBM的实施顾问都要带一个我们信息化部门的人做‘学生’，只有这些‘学生’都顺利毕业，能够独当一面处理问题了，合同才算正式完成。”廖宁平说，有了合同中的这项条款，在ERP上线后，恒逸信息化部门的核心团队也随之初步建立。 　　廖宁平认为，建成的信息化核心团队是上ERP系统最大的价值体现，“授人以鱼不如授人以渔”。“IBM的团队进驻恒逸一共7个月时间，在这7个月中，我对我的团队说的最多的一句话是‘集团花了这些费用，其实最主要的是在给我们信息化部门人员做培训，系统上线后未来我们大家能对系统不断优化调整这是核心，而不是上ERP系统本身。所以，一定要抓住这个机会，多向IBM团队的人学习，他们是我们最好的老师’。”廖宁平举例说，做项目管理的同事，每天跟着IBM的项目管理人员，随时记录过程中的要点、难点、实施技巧，待项目实施完成，他就会对整个项目管理有初步的把握，再加上IBM人员有方向性的引导，就很容易上手。 　　但是，ERP系统不是上线就“万事大吉”了，这仅仅只是起步阶段。在使用过程中，还会遇到很多具体细节问题。“如果这时候再找IBM的实施团队，性价比就不高了，所以当时我选择了能够具体问题具体解决的实施公司，我们碰到什么问题，他们派哪方面的专家来解决，我们自己的团队继续跟着学