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教你如何选择素质模型构建模式 随着素质模型在各大企业中应用和推广，素质模型已经成为人力资源界一个耳熟能详的词，素质模型也逐渐由一个海外的“舶来品”“花瓶”角色变成企业人力资源管理措施落地的重要工具，但对于很多对素质模型有所了解，但还没有开始应用模型的企业来说，面对着市面上的各大管理咨询公司、各种建模模式，应该做何种选择充满了困惑。下面笔者结合不同企业的建模经验，谈谈企业在构建素质模型前应当考虑清楚的问题以及如何选择建模模式。 问题一：为什么要建模？ 素质模型说到底就是人才的模型，标准，它可以用于人才的选、育、用、留的各个环节，这是素质模型工具层面的作用，但在考虑“为什么要建模”这个问题时，了解这些还不足够，而一定要将其放到整个企业发展的角度来考虑。素质模型不单纯是一个模型、标尺，它更是一种在不同企业发展阶段、不同组织架构下的人才管理工作方法，其核心的目的是通过强化人员能力提高和改进组织效率和业绩，保持组织的发展活力和竞争优势，这通常也是企业高层在思考和决定如何开展人才管理工作的出发点和立足点，因而在思考“为什么要建模”时，就要对整个企业的发展阶段、经营管理做出诊断，进而在此基础上系统性、全面性、长远性地对人力资源管理工作做出规划。 问题二：适宜建模的群体有哪些？ 根据“人才市场上的稀缺性”和对“对公司战略或业务的重要性”，我们将企业人才分为五类（如图所示）。其中处于右侧的“通用职位”“核心职位”“关键职位”通常是建模的重点对象，所对应的模型有全员素质模型、高中基层级类素质模型、岗位序列类素质模型、关键岗位素质模型、后备潜质人才素质模型等。 问题三：建模的模式有哪些？ 根据建模的方法论、精细化程度、建模的主体不同，主要有以下几种模式： 建模模式 模式介绍 演绎建模 对企业所在行业特点、发展战略、经营模式、企业文化、岗位职能进行分析，通过演绎得出模型，根据不同的情况通常会侧重某种方式的演绎。 归纳建模 通过访谈、问卷调研等方式收集数据，通过对数据的分析和归纳得出模型。 对标建模 选择行业内对标企业或相类似企业的模型作为标杆，进行对标修订。 精细化建模 结合演绎、归纳、对标等多种形式构建模型，对模型的定义、解释、等级、行为进行详细的定义。 辅导式建模 由咨询公司提供技术指导，由企业内部人员进行实际操作、分析、撰写的建模模式。 以上是建模前需要重点考虑的三个问题，下面笔者就不同发展发展阶段和组织结构下，素质模型应该为企业能够解决哪些问题，应当采用何种形式构建模型，成本收益如何平衡等问题给出建议。 企业初创期，同甘共苦，关键人才是关键，素质模型来把关。 特点：该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性， 但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。这一阶段企业的人力资源管理的主要特点是：由于企业缺乏知名度和实力，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情。企业招聘人员数量少，但质量要求很高，尤其是能独当一面、支撑一个部门的关键核心人才，这些人才的选拔直接关系着企业的成败。因而建议处于创业初期的企业不需要构建全员的素质模型，也不需要构建各个序列的素质模型，只需要构建关键岗位（通常也即高层岗位）的素质模型，而且在该素质模型中，要尤为强调模型中的深层价值观、动机等底层的特征。素质模型为该阶段企业解决的问题是为创始人选出个性、价值观匹配、开拓能力强、同甘苦、共事业的关键核心人才。 由于公司初创立，人力资源经费有限，因而建议将建模的目标放在最紧要的岗位，同时，由于战略、文化、价值观是衡量的关键，因而建议使用的方法以战略文化+职能演绎为主。 建模目标岗位：关键核心岗位 推荐建模形式：战略文化+职能演绎建模 企业发展期，招兵买马，数量和质量是关键，人事管理初成型，素质模型来做纲。 特点：经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速的发展。该阶段，企业人力资源管理呈现出如下主要特点：企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求上手快；企业人力资源管理成为影响公司快速发展的关键，各种人力规划、招聘、培训、薪酬、考核被纳入日程。这个时候的人力资源还处于一种应战的状态，缺人时赶快去招人，业务部门要求培训时，赶快去培训，考核方案被领导提出需要修改时，根据需求去修改，等等。人力资源部需要快速的响应这些需求，素质模型在这个时候能够解决的问题是效率和准确率的问题。作为一个人才标准，素质模型可以使人力资源部快速地定位各种招聘需求，准确地响应业务部门和领导的各种用人和管人需求。 由于该阶段各个岗位的人力需求都产生了，建议从层级或者岗位序列建模，体现差异，同时又不必