彭剑峰中国业持续发展的10个问题.docVIP

企业持续性发展10问 彭剑峰 .为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？ 中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题。从某种意义上讲，这些“流星”企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐，抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。《华为基本法》等企业文化纲领的起草，就是要研究和确立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据。 评：这一点上，“企业文化”正经受着观念的拷问：企业文化是封闭的，相当于产品的“定位”。它一开始就赋予企业“特色”，强迫成员接受，并在持续的实践中通过员工行为不断强化这种特色，无论它多么的符合人性，多么优秀，抹煞多样性也是不争的事实。 还有，企业文化纲领些写作中的所谓战略性思考，很容易是一度成功的企业家（主）头脑发热的结果。由此发布的《企业文化纲领》，很难有正面影响力，甚至加速企业的消亡。 再有，企业面对的环境日益动荡起来，相对稳定的文化如何适应这样的变化？许多事例已证明，不良的企业文化正是引导企业走入困境的“撒旦”。 如上几点，足以构成对企业文化的攻讦。 ?2.为什么企业高层与中、基层难以达成共识，并存在沟通障碍？ 企业高层与中、基层难以达成共识并存在沟通障碍，是中国企业成长和发展过程中的一个独特现象。创业时期，老板身先士卒并与下属打成一片，下属能充分领悟到老板的意图。但随着企业发展，老板逐渐进入“上流社会”并与员工拉开距离，与下属正面沟通的时间少了，老板讲的话大家越来越听不懂、悟不清；而老板则发现下属跟不上自己的思路和行动节拍。对于高速成长的企业，如何实现高层和中、基层之间的有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言系统，即企业文化的传递系统。起草《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领实际上也是寻找一个传递系统、一个共同语言系统，使企业上下对企业未来可持续发展的基本问题达成共识，从而形成面向未来的内聚力。 评：广义的讲，这部分内容也是企业流程标准化的一部分：沟通用语的标准化，其对公司发展的意义不在国家统一货币之下。翻看各公司的网站，不难发现他们自己的“词典”：诚信、品质、执行等等词语都有着该公司特定的含义，这有助于沟通的深入进行。当然，这部分内容是动态发展变化的。 其实，层级沟通困难的另一个原因是价值观的分化。陷入困境的人们，比较容易取得共识：走出困境。一旦走出困境，每个人的追求不见得相同，这时旨在取得共识的“沟通”就很难成功，不得已进行遴选机制。 3.为什么企业在组织变革与流程再造中员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？?? ?组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去惟一没变的是员工的行为方式和思维方式。组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。起草企业文化纲领是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，它需要全体员工为之贡献心智。 ?4.为什么企业文化理念与行为严重背离，中国企业的制度成本高？ 中国企业在成长发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，“在天上飘”，但企业家和员工的行为“在地上爬”，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上，企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制，企业内部交易成本高。企业文化纲领的起草重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是拿出一个时髦的文本，它要把企业文化渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。 评：“从哪里跌倒，从哪里爬起”，企业的成长也是这样。从它的规章制度里，不难发现该企业曾在何处“吃过亏”。制度越复杂，往往说明现有水平距离公司期望的水平差距越大。制度的多少、复杂程度的高低反映的就是“内部交易成本”的高低。形象一点的说：“通情达理”往往有助于降低“内部交易成本”，“胡搅蛮缠”增加“内部交易成本”。企业文化建设的一个方面，就是要在企业内部将员工的思维和行为调整到“通情达理”的状态，消减“胡搅蛮缠”，从而团结心力，谋发展的宏图大略。 ??