伊顿工业多元化---2012一些判断.docxVIP

伊顿公司副董事长：有目的的多元化2012-04-23 11:35:31　来源: /财富中文网(北京)　/money_bbs/7VP8LS8D00253G87.html有1人参与 /手机看新闻 javascript:;javascript:;伊顿的多元化是根据战略目标设计出来的，即是一种有目的的多元化。2011年是约瑟夫·伊顿（Joseph Eaton）创立伊顿公司100周年。尽管已经100岁，这家公司却仍然显得生机勃勃、动力十足。这一年，它交出了一份创纪录的业绩：收入达160亿美元，比上年增长了17%，为历史之最，而每股收益和毛利率也创出历史最高。仅仅在十年前，伊顿还是以卡车和零部件供应商为世人所知，通过十年来大量的并购，今天它已经发展成一家多元化的动力管理公司。最近，伊顿公司副董事长、工业集团首席运营官骆德（Craig Arnold）到访中国，《财富》（中文版）因此有机会请他让我们分享伊顿这家百年企业的成功秘诀。骆德曾经在通用电气工作17年，2000年加盟伊顿公司至今。因此，他经历了公司从单一业务模式发展到多元化业务模式的整个过程。而且，在此过程中，他是举足轻重的决策者之一。骆德认为，伊顿的成功有几个因素。首先，它是一家定位明确的多元化公司，即定位于动力管理，所谓的动力管理又包括三个具体的领域，即电力、流体动力和机械动力。其次，公司是一家整合运营的多元化动力管理公司，而不是以控股模式运营的多元化公司。它有一套独特的管理体系，即“伊顿业务体系”（EBS），用这个统一的体系来整合管理。第三，公司有一项明确的增长战略，这个战略包含三个焦点，即：聚焦于增长更快的新兴市场；聚焦于技术和创新，使公司的业务差异化，在市场上具有独特的价值，不可替代；聚焦于能源市场和能效提高。伊顿认为，未来25年能源成本会持续走高，而公司所有业务都将围绕如何安全、高效和可靠地使用能源展开。“我们看重能源成本上升这个趋势，我们的价值定位也符合未来的这个大趋势，因此我们才能增长得比市场平均水平更快。”骆德说。与中国因很多机会导向而诞生的多元化企业不同，骆德认为，伊顿的多元化是根据战略目标设计出来的，即是一种有目的的多元化。杰克·韦尔奇领导在全球享有盛誉的多元化企业通用电气时，曾经提出著名的“数一数二”战略。他认为，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业才能立于不败之地，因此，通用电气任何事业部门存在的条件，都是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售；在此战略下，韦尔奇出售了价值110美元的业务，同时也买入价值260亿美元符合其要求的业务。伊顿在进入或者退出一些产业时，也有自己的原则，总结起来有三点：一是业务是否符合动力管理的定位；二是是否在新兴市场；三是是否具有独特的价值定位，即拥有使业务差异化的技术。骆德以2008年伊顿收购台湾一家做不间断电源的公司为例，说明了公司的并购战略。他认为，这家名为飞瑞股份的公司完全符合伊顿并购的三个标准。第一，它是做动力管理或者说能源管理的；第二，它主要服务于中国市场，即一个新兴市场；第三，它有很好的太阳能逆变器技术（逆变器是把直流电转变成交流电的电源设备）。伊顿所定位的动力管理的三个具体行业，即电力、流体动力和机械动力，看上去似乎毫无关系，但根据骆德的观点，这三个业务实际上能产生非常好的协同效应。产生这种效应的原因有二。首先，三个业务的终端市场高度一致，对于这三类不同动力管理的需求往往在一个终端市场出现，而且在绝大部分终端市场，至少有上述三种业务需求中的两种存在。骆德举了三个具体的例子来说明终端市场一致。第一个例子是来自制造业中做模具的机床，它会用到电控技术和液压技术。第二个例子是卡车，它们既会用到机械动力，也会用到液压动力。第三个例子是风力发电的风机，上面既用了液压动力，叶片控制又会用到机械齿轮动力，最后要并网发电，会用到电力设备，因此三种动力管理技术在风机上都需要。伊顿将三个领域的经验整合在一起，以满足客户的需求，充分体现出了公司的价值，也确实给其带来了更多的机会。其次，这三项不同的动力在技术上是相通的，即可以将一个动力领域的技术用到另一个动力领域中去。骆德举了一个例子说明这种技术协同。在电气领域，有一种灭弧的技术，电气设备中产生电弧火花容易引发火灾等事故，因此在电气领域这是一项成熟的技术。但是，这项技术在航空领域却没有被广泛应用，而伊顿在这个领域拥有非常好的技术，于是将此技术用到了飞机上，结果航空灭弧技术成了伊顿的专利技术。作为多元化企业，伊顿非常注重在地理分布和业务周期上的平衡。公司2010年年报显示，其业务遍及全球150多个国家，55%的收入来自美国以外的市场，25%来自新兴市场。而对业务周期的平衡，骆德介绍说，伊顿短周期业务约占35%。所谓的短周期业务，就是经济波动时很容易受到影响、也很