经典时间管案例背上的猴子.docVIP

谁背上了猴子？ ——管理时间案例分析 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司、其他经理以及下属之间的不同关系。 具体而言，我们将讨论三种管理时间： 受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。 受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。 受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己制约的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。 要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。 经理应该通过尽量减少“自己制约的时间”中受下属制约的时间，来提高自由支配的时间。然后利用这些时间来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了处理下属的问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻,来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。 第一部分：猴子在哪儿？ 让我们想象一下，一个经理在大厅里，这时他看见一个下属小王迎面而来。两人碰面时，小王打招呼道，“经理，早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”。当小王继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小王各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿，接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，经理也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，经理做了两件让下属成为经理的事，这两件事就是：第一件事：经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。第二件事：下属为了确保经理不会忘记，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。 再让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小张的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录”。我们分析一下这个场景。猴子现在在下属小张的背上，但猴子准备跳跃了，因为下一步要采取的行动是小张。观察这只猴子：小张尽职地写好经理要求的备忘录，放在经理办公桌上，然后经理看到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会很生气（因为他将一直等待经理的答复），经理也会感到很内疚（因为他不能尽快给小张答复），此时，经理所背负的“受下属制约的时间”会越来越重。 是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题还会发生吗？第三个下属，小刘，刚到一个新岗位上任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们要马上碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也来分析一下：下属小刘通过正式委任得到了一份新工作并负有全部责任，但是下一步首先要采取行动的却是经理，在经理作出任何行动之前，经理肩负着猴子，而下属小刘也无法开展工作。为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去，并且是不合时宜的跳动，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子让它们适宜地跳动，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上，会更容易些。 第二部分：谁为谁工作？ 设想一下，如果这3个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到45只尖叫的猴子，猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外，希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象一下，下属在门外等候时怎样彼此悄悄议论：“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做到这么高的位置。” 最糟糕的是，经理无法作出任何“下一步的行动”，因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事