S4+1-企业再造理论.pptVIP

企业再造理论——S“4+1” 企业再造 第一部分 理论介绍 一 . 企业再造： ▽对企业的业务做根本性的思考和彻底重建。 ▽目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的发展。 ▽使得企业能最大限度的适应以顾客、竞争、变化为特点的现代企业经营环境。 第一部分 理论介绍 二 . 企业再造工程产生的动因—“3C” 顾客（Customer） 竞争（Competition ） 变化（Change ）第一部分 理论介绍 第一部分 理论介绍 竞争 市场更加开放； 新企业的不断涌现 ； 战略联盟组织的产生使竞争对手成为战略合作伙伴； 在未来的世界市场上，企业与企业之间的竞争，可能成为国家与国家的利益与实力的竞争，政府将可能进入企业的竞争行列中。 第一部分 理论介绍 变化 企业本身的变化 企业发展环境的变化 顾客的变化 竞争的变化 变化本身的性质也在变化 第一部分 理论介绍 三. 企业再造时机选择 被迫型企业再造——企业陷入困境时期 威迫型企业再造——面临激烈竞争时期 发展型企业再造——取得新跃进机遇时期 第一部分 理论介绍 四. 企业再造的特点 以过程为导向 目标远大 打破常规 创造性地应用信息技术 第一部分 理论介绍 五. 企业再造的流程 设立再造管理团队 设计一流的流程改进方案 企业再造方案的系统化 第一部分 理论介绍 第一部分 理论介绍 在推行再造工程的企业中，一般存在以下四种管理者 ： 自我管理者 具体业务和人事管理者 专长管理人员 企业管理者 第一部分 理论介绍 管理者的工作方式和信念管理者必须接受这样一个绝妙的矛盾：相当多的时候，实现控制的唯一方法就是放弃控制，尤其是在面临重大威协或机遇时更是如此。 第二部分 案例分析 失败案例：吉林省长春市某汽车配件厂 企业规模：曾是一汽集团最大的零配件提供商之一，年产值超过12亿人民币 企业再造目的：改善竞争地位，保持快速增长 企业再造依据：采用国外著名同行——福特公司使用的一套流程对企业进行再造 第二部分 案例分析 企业再造结果： 基于企业再造的新系统上线后，并没有能满足实际工作需求，且系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，账目核对不清，不但没有达到降低成本提高效率的目的，反而丧失了原有的灵活机制。 第二部分 案例分析 失败原因： 国外厂商是基于信用制社会设计的数据库结构，其流程的高标准化，不适应国内多种交易方式，而该厂仅依据行业领导企业的流程，对采购、物流、生产、营销、财务等环节进行改组，并未做到与企业“生态环境”保持一致。 第二部分 案例分析 成功案例：海尔集团 企业再造目的：彻底解决“大企业病” （规模大，反应慢）问题，促进企业的可持续发展 企业再造目标：以市场链流程为中心，建立“零管理层” ，使企业组织流程与市场信息流成为一个有机整体 第二部分 案例分析 企业再造理论基础： 1、海尔的“企业源头论”（员工是企业的源头，要唤起员工对企业、用户高度责任心，则需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力） 2、扎实有效的企业管理基础工作（就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control Clear(控制和清理)） 第二部分 案例分析 企业再造实施过程：把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)、和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都有市场来支付的管理运营模式，快速满足顾客的个性化要求。 第二部分 案例分析 企业再造效果： 把企业内外割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流程为中心的市场链流程 速度制胜--将职能下达任务转化为用户下达需求，减少流转层次快速满足用户需求 全员经营增强了企业的活力和市场竞争力 第三部分 总结反思在当今这样一个竞争激烈的现代企业制度中，一个企业要想保持不败之地，实现可持续发展，就必须不断创新和再造。 第三部分 总结反思 1.企业再造是一个全面的，复杂的庞大的系统工程。需要多方面，多层次，多角度的思考和配合。 2.企业再造是一把双刃剑，再造过程中存在着极大的风险。经历了近十年的进程，其结果连哈默本人亦惊叹成功率仅为20％左右。企业再造必须从我国国情和企业具体实践出发，绝不能照搬照抄。 第三部分 总结反思 3.哈佛大学的科特(J．P．Kotter)教授于1995年对失败的企业创新再造工程分析后，认为再造工程的失败在很大程度上是领导和组织上的不得力；哈默和钱皮认为，领导和参与