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集团公司的薪酬管理如何做 一、薪酬模式和水平差异的统一 集团公司的分子公司由于历史背景、区域环境、经营策略和管理者意愿存在差异，将导致在薪酬模式和水平方面存在一定的差异。 二、造成薪酬模式和水平差异的因素 ◆通过兼并重组形成的集团公司，其分子公司本身具有一定的历史，已经形成了自己的薪酬模式。如果兼并重组后的管理整合不彻底，则必然出现多种薪酬模式并存的情况。 ◆各分子公司所处区域和外部环境不一样，采用的经营策略不同，不同的策略决定了不同的薪酬模式。如总裁学习网所咨询的一家集团公司，下属的各区域销售分子公司的市场营销策略不一样，有的分子公司主要通过发展、培育和管理代理商来实现产品营销，这样只需要少而精的高素质的市场管理人员，他们薪酬水平较高，而且固定部分的比例也较高；有的分子公司采用了自建销售队伍的模式，对销售人员采用“底薪加提成”的薪酬模式。 ◆集团公司总部缺乏对下属分子公司薪酬模式的统一管理，各分子公司人力资源管理者缺乏相互交流，于是基于管理者意愿自行其是。长此以往，造成分子公司薪酬模式和水平的巨大差异。 三、薪酬模式和水平差异管理对策 第一，对于分子公司的基本薪酬模式应当统一，以有利于共同企业文化的塑造；第二，对于分子公司形态较为复杂的集团公司，还需要对分子公司进行分类分级，如某集团公司下辖三十多个分子公司，有的是单一生产，有的是单一销售，有的是生产和销售兼有；而且各种类型的规模差异较大，应当对不同类型不同层级的分子公司，采用相对统一的薪酬模式；第三，在基本薪酬模式统一的基础上，实际薪酬水平可以基于区域情况和效益水平保持差异。 四、薪酬模式和水平差异的平衡 总部员工和分子公司员工是否需要采用相同的薪酬模式？总部员工薪酬水平是否一定要比分子公司员工高？总部员工和分子公司员工薪酬的平衡是集团公司薪酬管理的难题。 1、薪酬模式的平衡 总部员工和分子公司员工的工作性质不同，需要采用不同的薪酬模式。 总部员工往往侧重于专业管理和指导，其岗位职责不容易明晰界定，岗位价值弹性较大。对于同样的岗位，如果任职者的专业能力较强，则为企业创造较大的价值；如果任职者的专业能力较弱，则可能仅仅从事事务性工作，价值偏小。因此对于总部员工，现代企业比较通用的薪酬模式是采用职能工资制，侧重于任职者的能力付酬。在职能工资制模式下，员工既可以通过职位升迁获得薪酬增长，又可以在同一职位，通过专业能力提升，提高任职资格等级而获得薪酬增长，也可以在同一职位同一任职资格等级，通过优秀的业绩获得薪酬的调整，从而为专业类员工提供广泛的激励途径和职业通道选择。 而分子公司员工基本上侧重于具体的事务性工作，岗位职责能够明确界定，岗位价值相对变动不大。因此对于总部员工，现代企业比较通用的薪酬模式是采用岗位绩效工资制，“以岗定薪，以绩取酬”。 2、薪酬水平的平衡 总部员工薪酬水平偏高，将会挫伤分子公司员工的积极性，他们会有“前方吃紧，后方紧吃”之类的抱怨；总部员工薪酬水平偏低，将不利于吸引分子公司的优秀员工进入总部，导致总部缺乏了解分子公司实际情况的专业人员，不利于集团公司整体管理水平的提高。 为了集团公司整体管理水平的提高，要求总部员工和分子公司员工进行有效的流动和轮换，总部不断地向分子公司输送高素质、忠于公司价值观的人员；同时，分子公司的一些了解一线实际情况的员工进入总部，提高总部管理决策的操作性和实用性。 因此，为了保证总部员工和分子公司员工的有效流动，要求总部员工和分子公司员工的薪酬水平保持一定的重叠，总部员工不是绝对的偏高，也不是绝对的偏低。 “六心”服务评定标准 “六心”服务的评定是与公司考核结果、员工的服务态度和服务质量、工作能力和工作态度挂钩的，在严格考核的基础上进行评定的，对此，公司对各个门店的员工将实行动态管理的办法。现根据公司的规章管理制度，制定店铺员工“六心”服务评定考核办法，以促进管理的制度化、科学化、规范化、精确化。 1、什么是“六心”服务？ 所谓的“六心”是指信心，热心、用心、耐心、诚心和细心，而“六心”服务则是指用“六心”的标准来为每一位顾客提供最优质的服务。 2、“六心”服务评定的目的 （1）促使管理者公正、公平、客观地评价员工的工作表现，并对员工进行指导、培养和激励，引导员工纠正自己的工作态度和提高自己的服务质量。 （2）规范员工的服务态度，提高顾客的满意度，使得产品的服务质量深入人心。 （3）为员工的岗位动态管理、薪酬激励、职业发展提供客观依据。 3、“六心”服务评定的原则 坚持客观、真实、公平、公正的原则 4、“六心”服务评定的内容 “六心”服务评定将采取逐级考核制，一般店员由所在店铺的店长考评，各个店长由店务执行经理考评，最终由市场营销部总监对员工的“六心”服务评定结果做出认定并交由总经理签字确认。 （1）信心：不仅要对自己有信心，而