面试0的特点.docVIP

岗位分析的2个基本问题 工作是什么（岗位的名称、级别，岗位设置的目的，岗位的工作内容、任务和职责，岗位的主要工作权利，岗位需要的工作条件，岗位与其他岗位的关系，岗位在企业组织结构中的位置） 谁适合这份工作（基本学历和专业要求，在某一领域的工作经验，必须具备的基本能力，必须接受的培训项目培训时间，年龄和性别要求，性格和性向要求）。 岗位分析的其他3问题 谁最适合这个工作？哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先 谁来做岗位分析？人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析； 何时做岗位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务发展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时； 岗位分析的意义 1优化整合资源，为组织带来效益 2、岗位分析是人力资源管理的基石（1）岗位分析的定义.（2）岗位分析的两大组成部分， 岗位（工作）说明和岗位（工作）规范 （3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备 岗位分析的方法 工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、典型事例法、问卷调查法 岗位评价的基本方法 排列法、分类法、配对比较法、要素计点法 岗位说明：岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为 （1）让员工了解工作概要； （2）建立工作程序和工作标准； （3）阐明工作任务、责任与职权； （4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。   人力资源规划的内容 人力资源供求平衡计划、人力资源招聘计划、人员培训发展计划、人力资源职业生涯管 理、人力资源的评价、控制和调节 面试的特点 考官小组的组成及培训 组成5-7人。人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误 面试考官必须规避的错误 “眼缘”产生的错误 2、“心缘”产生的错误 3、“前紧后松”或“前紧后松” 4、“近期效应”或“重要事件效应” 面试前的资料准备 1、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好 2、面试前的几轮测试成绩和演讲稿 笔试、人—机对话、模拟考试、外语、演讲稿 3、设计面试评价量表和面试问话提纲 评价量表：计分幅度、评价标准。 问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲 面试主考官 定型问题的制作 一定的情景或背景资料；没有统一答案；答案能表现面试者某方面能力 或特征；面试者无须事先准备；有继续提问的线索 能岗匹配原则 甄选测试常用方法 心理测试法 ：智力测验 个性测验 心理健康测验 职业能力测验 职业兴趣测验，创造力测验　 评价中心法 观察判断法 纸笔测评法 纸笔测评法 1、测试内容（知识、分析推理能力、文字表达能力） 2、优点　（知识技能信度、效度高） 3、缺点 （不能全面考察态度、品德、口头表达能力） 录用决策的程序 实施目的：为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的 信息整理和分析的过程。 基本程序：总结应聘者的信息、分析录用的影响因素、决策方法的选择（诊 断法、统计法 ）最后决定 录用决策中的特殊问题 对优秀人才的吸引、结果及时通知应聘者、新员工的录用面谈、录用决策失误与纠偏 招聘方式及它的优缺点 方式：内部招聘、外部招聘 1、内部招聘优点：较外部招聘节省开支；有助于培养本饭店员工的忠诚，鼓舞每个员工用更大的热情对待企业事业；因内部招聘的“自己人”熟悉饭店情况，因此不需要更多的专门的训练时间；员工有向心力，激励性强，准确度高； 缺点：可供征集的人力资源有限；不利于新观点、新技术的引进，容易形成“近亲结”状况，降低企业免疫力；形成小团体主义，破坏关系。 外部招聘的优点：带来新观点、新技术；树立新形象；引进一流人才； 外部招聘的缺点：影响内部员工激情；筛选难度大；进入角色慢；招聘成本高，决策风险大。 能岗匹配原则在招聘中的应用 绩效评估的基本方法 1评估量表法、2行为锚定法、3关键事件法、4 360°绩效评估法 1评估量表法： 1）强迫选择