银行v集中作业平台投产演练动员讲话.docVIP

精心组织　周密安排 确保集中作业平台成功试点上线 ——***同志在**分行集中作业平台投产演练动员 会议上的讲话 （2010年4月13日） 同志们： 总行集中作业平台项目2009年1月6日在**正式启动，经过一年多的艰苦探索，取得了卓越的成果，将在**分行组织全行业务演练，并于5月试点上线。今天，我们召开这次动员大会，就是希望全分行上下一心，继续发扬勇于创新、敢于拼搏的精神，鼓足干劲，再接再厉，把一年多来的辛勤工作转化为最终的胜利成果，确保集中作业平台在**分行成功投产、成功运行。下面，我代表分行党委讲几点意见： 一、运营管理体系改革，是增强银行核心竞争力的必然选择 过去，我行运营作业流程存在以下突出问题：一是作业链条缺乏有效分解和分工，导致作业效率低，前台服务压力大；二是内部作业设计服从于既有组织架构，导致流程节点多和自动处理功能弱，后台管理难度大；三是各产品线业务协调不够，存在管理真空或管理重叠情况，加大了作业难度，传统的作业流程和固有的组织架构成为网点转型的最大瓶颈。启动运营体系改革，实施业务集中处理，是现代商业银行增强自身核心竞争力的必然选择。**分行按照“电子化、专业化、集约化”的系统思维，提出本行运营管理体系改革的总体目标是：引入流程银行理念，借鉴先进风险管理模式，以客户为中心，以先进信息技术为支撑，突破部门和层级壁垒，实施“纵向”流程再造，支持营业机构成功减负，由“结算型”网点向“销售型”网点转型；实施“横向”流程优化，支持分行职能部门成功瘦身，由“管理、操作”两兼顾向“营销管理”转型，逐步建立起“功能完善、技术先进、控制严密、运作高效”的运营管理新体系。 在总行的正确领导和大力支持下，**分行新一届党委提出了“直面新挑战，开创新局面”的工作要求，举全行之力实施业务流程再造，推进运营管理体系改革，根据客户结构和金融服务需求变化，按照系统思维原则，有目的、有意识地组织流程再造，服务对公、个人两大板块，打造全行“一致、高效、安全”的运营支持平台，在提高客户响应速度、减轻网点作业压力、提升全行运营效率等方面进行积极探索，有效支持了业务经营转型。 在全行的共同努力下，我行运营管理工作取得了可喜的成绩，主要体现在：一是业务受理、处理渠道日益丰富，我行业务受理、处理渠道已从物理网点为主成功转为物理渠道与“5+1”电子化渠道并重；二是业务自动化处理能力大幅提升，2009年底，我行ABIS系统中，系统柜员业务量已达89.6%，其中运营后台系统柜员业务量占比达95%以上；三是运营后台集中作业程度高，2009年，不含非系统作业环节产生的业务量，我行运营后台业务集中度已达35.5%，业务集中种类和规模均居系统首位；四是网点临柜服务资源向中高端客户倾斜，2009年底，网点已基本取消传统后台柜员；网点60%-80%的临柜柜员服务于中高端客户；五是临柜产品营销能力增强，2009年，柜员产品营销计价约占网点产品营销计价的40%。 上述成绩，是全行共同努力的结果，是广大运营条线工作人员辛勤工作的成果，是全行业务、技术人员共同支持的成果。在此，我代表**分行党委，向在座各位，并通过你们向全行运营条线工作人员表示衷心的感谢！ 分行在进行规划、建设新的运营管理体系过程中，提出我行运营管理理想模式是：经过几年的以客户为中心的流程再造、系统建设、劳动重组与管理优化，实现：营业网点柜员作业变为业务受理后扫描上传，柜员主要任务是通过面对面服务识别推荐潜力客户，从而释放网点服务资源，物理空间和人力资源主要投向客户服务，结算网点成功转型为销售网点；分行运营后台以“五化”（电子化、专业化、标准化、流程化、集约化）为特征，实现“信息化作业、工厂化生产”，成为全行的业务处理中心、账务核算中心、系统运行中心、资金清算中心、物资配送中心、运营操作风险管理中心；全行以运营管理体系改革为契机，逐步由部门银行转型为流程银行，进而提升银行的核心竞争力。 二、充分了解后台中心建设的改革背景，深刻理解集中作业平台上线的重要意义 我行前期在运营管理体系建设上做了大量工作，但由于资源限制，很多项目是基于本地系统、本地产品提出的解决方案，问题解决程度有限。尤其对技术与系统依赖度较高的集中作业模块，面临多个系统、多台设备、多个界面、多个部门的局面，整体提升难的问题依然非常突出。分行新一届党委清醒地认识到，要从根本上、系统地解决业务流程再造的问题，必须依靠总行的力量，2009年1月6 专业精品文档 ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆★精品文档★可以编辑★值得下载★☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ ☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆ 1