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行业整合 - 什么是行业整合 行业整合是指收购方对同行业企业的收购，这种收购通常是基于扩大市场份额，抢占市场龙头地位的考虑，是以产业为核心的点状辐射。国内产业市场当前一个很大的特点是市场的集中度很低，大部分行业的集中度都没有达到20%，而市场需求的扩张又处于不断增大的趋势，这一点与美国100年前的产业市场是非常相似的，行业集中度低的最大问题是行业进入门槛低、市场无序、竞争手段低劣，由于缺少行业龙头的“大佬”级企业提高行业门槛、维持市场秩序、制订行业规则，对于整个行业的正常发展是很不利的。美国的第一轮并购浪潮正是基于这样的市场背景下进行的，并购的结果造就了ATT、洛克菲勒这样的全球巨型企业。国内现在许多企业“跑马圈地”似的收购行为（如华源集团的收购、TCL的对外扩张）是典型的行业整合型的收购。行业整合 - 行业整合的要点 企业在进行行业整合时，必须重视行业选择问题，因为不是任何一个行业都适宜推行产业整合战略的。企业进行行业整合应该综合考虑整合阶段、产业选择、价值链比较分析、企业战略目的等几个要素，慎重选择，只有这样整合成功的可能性才会较高。 　总体来讲，适于进行整合的行业，一般具有市场容量大，规模经济效应或者范围经济效应明显，具备行业共性技术，并且商业运作模式同质化程度高的特点。当然，在整合之前，行业集中度越小，通过整合带来的效益就可能越大。 　相对来说，国内产业集中度较低的行业面临整合需求。这些行业主要集中在制造业，包括：家电、钢铁、机械、化工、冶金等。由于这些产业集中度低、规模效益差，存在整合的内在动力。而且上述行业均属一般竞争或完全竞争行业，是市场化程度最高、和国际市场最早接轨的领域，也是国有资本拟退出的行业，因此急需通过行业整合来提高行业集中度。有色金属行业的产业集中度较低，资源较为分散，同样存在整合的要求。 　对于外资介入尚有一定限制的行业，目前整合的速度可能会慢些。如交通运输、批发零售贸易、金融业和电信业。但是随着开放领域的扩大，这些领域今后将成为国际产业资本整合的集中区域。 　确立行业整合的行动方向 　资源整合是企业的一种战略行为，是基于明确的发展愿景，为实现战略目标而采取的战略行动。就行业内部资源整合来讲，企业基于价值链的某个或某几个环节，存在两种行动方向，一种纵向整合，一种是横向整合。当然，也有被人称为的混合整合。 　纵向整合就是行业价值链的原材料-成品-销售通道资源的整合，也就是经常说的上下游一体化模式。这种纵向整合，又可以细分为两种模式，一种是向上整合，由分销向制造的拓展;另一种是向下整合，也就是有制造拓展到分销。 　企业采取纵向模式的动机，在于压缩中间成本，同时获取垄断利润。在高度专业化的今天，这种模式已经越来越少了。一方面，是迫于政府反垄断的压力，另一方面，中间成本的节约已经不足以弥补战线过长带来的企业内部协调成本的增加。所以，这种纵向的整合，一般是在有限的几个价值链环节上的整合，完全的“打通价值链”的战略是缺乏实操性的。 　横向整合，就是基于围绕行业价值链的某个环节做强做大。在社会分工日益加剧的当今社会，纵向整合的案例层出不穷，这也就是商业模式创新的价值所在。横向模式也可以分为两种，一种是高度专业化的横向整合，比如Intel公司通过汇聚全球高级人才集中于计算机芯片的设计，成为业内龙头，从而获取了高额的垄断利润。另一种，是搭建一种技术或者物理的平台，为客户提供一揽子服务，这种模式多发生在生产者和消费者之间的价值环节。这样，为降低生产者和消费者之间的交易成本，尤其是搜寻成本，横向整合者便具有了存在的理由。 　资本运作是行业整合的通用工具 　行业整合得以成功的载体，一般是技术(如IBM)、品牌(麦当劳)、市场(美国钢铁公司)、资金(华润啤酒)。但无论是基于哪种载体的整合，资本运作是通用的手段。按照资本纽带的牢固程度，可以将行业整合的手段，简单的划分为并购、吸收合并、合资直至带有企业间信贷性质的战略联盟。 　在产业资本与金融资本的关系中，产业资本是基础，金融资本是必要条件。成功进行行业整合的企业，不管凭借的是核心技术、品牌、资本还是管理能力，也不管是可口可乐、华润还是联想，其最终驱动力还是资本。如果产业资本发展到一定程度，不和金融资本结合起来，那么产业资本也是做不大的。目前国内大多数龙头企业的发展史给我们演绎的正是一个产业资本借助金融资本发展壮大的故事。 　行业整合的专业化与多元化 　作为整合企业来讲，进行行业整合的目的有两种：专业化经营与多元化经营。我们无法简单地评论专业化与多元化的优劣，专业化与多元化都是相对而言的。专业化有产品专业化，如莲花味精;产业专业化，如用友软件。多元化有产业之内多元化，如联想集团信息产业之内涉及电脑、系统集成、板卡生产、科技园区、代理销售等六大多元产品;产业之间多元化，如四通集团