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薪酬制订案例分析十四、 沃尔玛：激励无处不在世界上最大的商业零售公司——沃尔玛成立于1951年，其创始人是山姆·沃尔顿。从创立到1991年成为全美零售第一大公司，共用了40年时间。以销售收入位居世界500强榜首的沃尔玛，在全球拥有4600家连锁店，全球雇员1200多万人，并拥有自己的商业通讯卫星，全美最庞大的配送系统和运输车队，保证了在全球的货架48小时内补充货物。沃尔玛能够取得如此巨大的成功，与其人力资源政策是分不开的。在沃尔玛，激励无处不在——这就是支撑沃尔玛取得成功的全方位激励体系，并成为其独特的企业文化之一。尊重激励在沃尔玛，管理者与员工之间有着良好的合作关系。这种合作关系按沃尔顿的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。山姆认为，他与公司员工的关系是真正意义上的合伙关系,这是公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得意料之外的成果的惟一原因。这种“合伙关系”在沃尔玛公司处处可以体现出来。它把整个沃尔玛凝聚成一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不懈努力。沃尔玛对员工的尊重体现在五个方面：第一，顾客、员工和股东都是公司的上帝。沃尔玛公司认为公司是一个为同一目标行动的团队。在这个团队中，只有职位不同，没有等级贵贱高低之分，任何员工都是公司内平等而且重要的一员。比如，在公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括山姆本人在内，在停车场上都没有一个固定的车位。在公司里，公司员工彼此互称同事，或直呼其名，显示出平等友善的风格。而主管或经理则被称为“教练”，在需要的时候，会主动帮助员工进一步提高工作能力。第二，与员工经常沟通，并倾听他们的意见。沃尔玛公司内部有一个上下沟通的开放环境。在这个环境下，每个人都有机会表达出对公司的建议及其对领导的不满或建议。甚至，在每年的年会上，员工还可以直接见总裁，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。这种环境，让员工感到公司真心地关心他们、乐于帮助他们，并且非常欣赏他们的努力。这对每一位员工来说，既是一种尊重，也是肯定他们的价值。第三，对员工一视同仁。沃尔玛尊重员工还有一个表现就是，以现实改变偏见，无论员工是男是女，是普通工人还是大学生，都一视同仁。他们彻底改变了早期零售行业的一个流行观念，即女性只适合做店员。沃尔玛对男女职工一视同仁，并尽可能鼓励女员工担任更重的要职位作。第四，鼓励员工创新。山姆及其继任者格拉斯都认为员工是创新和变革的源泉。公司认为，员工是最了不起的资源。长期激励利润分享计划是沃尔玛公司激励员工的一项最著名的举措，也是沃尔玛激励机制中长期有效且最具吸引力的一项举措，是一项所有员工参与利润分享的计划，其具体规定为：①凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。②公司运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资数按一定百分比提留，归入员工的计划档案中。③当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。实施利润分享计划把利润与员工的收入联系在一起，这样员工们就能更加善待顾客，使顾客们更乐意来商店；顾客越多，公司的利润就越多。实行利润分享计划的效果是明显的，一般商店仅靠把顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜成本大做广告是达不到这种效果的。在沃尔玛的发展中，顾客称心满意，反复光临，才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键，那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是由于沃尔玛的员工比其他商店的售货员待他们更好。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。利润分享计划使沃尔玛的员工紧紧地凝聚在一起，长期激励着他们对公司持有坚定的信念，与公司团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨。也正是因为他们的贡献和他们的忠诚，沃尔玛才有了今天的辉煌。物质激励在沃尔玛，还有一些对员工的物质激励：第一，降低损耗奖励计划。因为损耗是零售业的大敌之一，通常在零售行业中，损耗达到实际销量的2%，甚至高达6%。为了降低损耗，沃尔玛决定实施降低损耗分享奖，即与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。这一方案具体的实施方法是制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗控制在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。一般讲，该店每个员工都可获得奖金，最多可达200美元。这一奖励实施后取得了显著效果，因为这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，同时也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象的发生。1988年，沃尔玛的官方损耗目标为1.5%；到了1989年，这一数字下降到最低的1.2%。直到现在，沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。第二，同业绩挂钩的年薪制。沃尔玛公司实行管理人员与销售业绩挂钩的年薪制度。商店经理的收