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第二讲 战略性采购的成本管理（上） 1、合适即为合理 2、策略性与日常性 3、采购类别定位分析 第一节 合适即为合理 大家好，欢迎回到时代光华管理课程，好，我们看看，今天咱们课程的第一句话，这个彼得·德鲁克应该是世界管理学的大师，他于去年11月11号离开了我们，他在他的遗产里边，我觉得最重要的就是这么一句话，他是这样说的： 商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域──没有什么领域像该领域一样是如此地被人忽视。 ──彼得·德鲁克（1982） 彼得·德鲁克先生应该是世界管理学上最有名的一个大师了，他的很多话都会像这句话一样被后人所记起，包括我也包括在座的甚至包括电视机前的观众。 所以我每次都会问大家，在想到供应商管理的时候，我们都会想到采购，在想到采购的时候我们都会想到供应商，其实这两个思维我可以体现出你的思想是多么的狭隘，光管理供应商就够了吗，你的产品呢，你的组织架构呢，你的体系呢，所以你要不停的去问自己，我们所说的未开发的领域是局限在供应商管理之间，而非是只管理好供应商而已，所以这句话是很广泛的，而且是很广义的，不是我们所理解的那么狭义和那么狭隘。 OK，这是这句话，彼得·德鲁克先生告诉我们一个道理，做事情一定要从点开始，然后从点扩散开来，来保证我们的管理及业务，在整个行业里边是最有效的，不能保证整个行业但至少保证在这个公司里边是最合理的。 所以这句话的总结我们给出的中文意思就是合适就是合理，合理才有竞争力。鞋子穿到脚上合适不合适只有你自己清楚，我是不晓得的，我也不清楚，所以我们表面上看这个战略或者这个方法，这个体系是蛮好的，谁看了都会说不错，Good，但是实际得出来的结果并不是像我们想象的那样舒服，所以我们要从其他的地方，不同的领域来进入到我们的采购领域中去。 第二节 策略性与日常性 采购一般分成两部分，第一部分是产品的策略研究，第二部分是日常间的采购。 我所供职的这家公司也是世界五百强，做为它的供应链总监，我发现这家公司它有很多地方是有很多问题的，我每次就会看到这个公司的很多很多问题，比如像单证，我们的入库单原来是四联单，现在由于供应商体系的改变，我把四联单变成了六联单，后来我又发现供应商在进行改制，我就把六联单变成了两联单，其中一联入财务，另一联复印两份，分别转交采购、转交仓库，然后一个在生产线照抄，我有个看板，所以这就是一种商品策略研究。 我们知道在生产管理方面有最厉害的日本的管理方式，就是丰田的JIT，英文叫Just in Time，这种管理在全球应该是有口碑的，我相信在座的公司，完全做到JIT好像不太现实，就小孩子不会走就会让他跑一样，他会摔得鼻青脸肿，不大可能一下就做到JIT，所以我们所说的库存，我们所说的采购应该是有备库的。 最简单的一个管理案例，大家知道在中国的很多地方都会有很多什么什么汽车的4S店，大家应该回忆回忆这4S店，这4个S分别代表什么意思，第一个Sale销售，第二个，服务Service，第三个，Spare Parts叫备件，这是咱们所掌握的重点，第四个就是信息反馈Survey。在第三个里边，很小很小的一个4S店，它在汽车管理行业里边，无论采用什么样的管理体系，什么像QS16949，或者咱们国内的ISO9000，或ISO18000或ISO14000，这种管理体系都是表面的，企业里边真正能把这种质量体系做好的，那是最厉害的，所以通过4S店我们就可以发现商品的这个策略性管理，策略性管理其实恰恰是建立在备件上的，再伟大的JIT，再伟大的丰田，我不相信它的任何一个仓库里边是没有一点点备件的，我是不相信的，所以日本的大阪丰田公司，我在仓库里边做了四个月，他们是有备库的。 所谓的JIT，它是分类，比如说它的安全气囊要备库吧，它的悬挂系统，堂堂是欧洲最大的汽车悬挂公司麦格纳的生产都需要有备库，即使德尔福的汽车仪表照样有备库，还有它们的方向盘，汽车仪表，还有它们的悬挂系统都是有备库的，你告诉我没有吗，所以大家说我们所采购里边为产品准备一点备库，让采购的消耗多一些，让仓库的周围率低一些是合理的，你不要大惊小怪，也不要紧张，但是唯一应对的方法，我们应该把你备库的这种数据拿出来，你每个月备多少，所以在策略性采源的时候我提醒大家，采购应该给出的数据就是周转率。 策略性采购的重点：产品周转率。 我们现在给出我们第一个模块里边的第一个数据，希望大家有一个策略性管理的一个管理模式，希望大家有一个周转率。这是数据一。 我们举一个例子来进入到周转率的数据中去。咱们在座的家庭里面，你们家的卫生间，都会用到很多卷筒纸。有一次我在麦德龙，德国的一个在上海的大卖场，我在它货架上站了一个半小时，我刚