非hr经理的hr管理(终).pptVIP

基于企业发展的培训 确定业绩目标 细分任务 确认技能差距 学习与改进 突出业绩点 业绩弱项 目前已具备的能力 目前应该具备的能力 未来应该具备的能力 招募新人 清除冗员 调换岗位 使命与目标 员工安置 业绩回顾 能力盘点 确定培训 有效的部门培训方案 员工缺乏知识 提请HR部门给予培训； 设计并实施在岗帮助； 提供实践机会； 提供自学机会； 联合HR部门修改招聘、晋升和 调动方案； 联合HR部门，修改岗位职责。 员工表现障碍 向员工明确工作标准； 与员工共商改进计划； 为改进工作提供工具或政策； 对任何改进行为及时予以反馈； 随时激励。 问题 对策 培训的基本方法 1 5 4 3 2 讲给他听 反复做，成习惯 做得好，鼓励他； 做不好，再改善 让他做做看 做给他看 新员工的导入 HR部门的任务 设计新员工导入方案； 介绍公司情况； 宣灌企业文化； 介绍公司各部门及主要领导； 强调新员工入职注意点； 对入职焦虑情绪进行疏导； 为新员工提供倾诉的机会； 为部门经理的新员工导入工作 提供帮助。 部门经理的任务 了解HR部门的新员工导入方案，以配合进行部门内部的导入工作； 介绍部门情况； 介绍部门成员； 讲解部门职责与新员工的岗位职责； 评估并在实践中教授工作技能； 身体力行，诠释企业文化。 非HR经理的HR管理 宝迪集团 2008年6月 非HR经理的HR管理 宝迪集团 2008年6月 非HR经理的HR管理 宝迪集团 2008年6月 目录 A. 部门经理的人力资源角色 招聘与选拔 激励与留人 员工培养与发展 绩效管理 案例分享 A. 部门经理的人力资源角色 优秀的公司一直致力于对传统工作进行革新 现代优秀的公司 友好相待，鼓励员工表现出众 创新人员小型化组织 专注于奉献的竞争 始终注重质量 以项目为基础的灵活组织，较少严格规范 经理形成价值观，并通过辅导加以强化 传统的公司 把员工当劳力 规模效应 追求产品 简单地控制成本 层级严明 经理是监督者和检查者 HR发展阶段 HR重点 HR主要任务 HR技能成长 预算与员工总数 效率与有效性 人力资源管理 内部客户 员工关系 降低流程成本管理 计划与监督 预算与员工数量高级 战略规划与企业业绩 增长 人力资本管理 绩效与能力管理 发展企业学习气氛 促进变革 知识管理 咨询 业务伙伴的合作 制订战略计划与目标基本 执行规章制度人事管理 办理相关手续制订规章 处理行政文档 每个部门经理都是一线HR经理 员工 HR部门 部门经理 一线经理应该具备的HR能力 对员工工作提出建设性意见 人才吸引与开发 人际沟通能力 为员工提供职业发展机会 为员工提供合适的工作环境 帮助员工建立自信 B. 招聘与选拔 员工职业发展中的不同角色 个人 评估自身兴趣、技能和价 值观； 积累职业信息及资源； 明确职业目标和发展计划； 与部门经理讨论自己的发 展计划； 执行并实现商定的计划； 某些情况下，推荐接班人。 部门经理 发现并关注员工在职业发 展方面的想法； 与员工讨论其职业发展； 与HR部门共商员工发展； 及时提供绩效考核与绩效 面谈； 为员工争取并提供相应的 发展机会； 某些情况下，发现并培养 该员工的接班人。 HR部门 向全体员工传达公司相关 政策与流程； 向部门经理及员工本人了 解职业发展想法； 多方沟通，确定员工职业 发展计划； 提供培训和实践的机会； 提供职业发展信息和机会； 提供多种职业选择。 某些情况下，发现并培养 该员工的接班人。 招聘规划流程 STEP1：识别空缺 STEP5：录用或淘汰 STEP4：考察选拔 STEP3：发布信息 STEP2：确定弥补方式 提高质量 加班、重新设计工作 增加数量 招聘 招聘过程中的不同角色 HR部门 收集招聘需要； 设计招聘过程； 选择评估手段与工具； 为部门经理提供招聘培训及咨询。 部门经理 辨认招聘需要； 向HR部门传达需要。根据部门经理提供的招聘条件， 发布招聘信息； 参与评估应聘者； 参与录用决定。 联合HR部门，确定招聘条件； 评估应聘者，重点判断业务素质； 做出录用决定。 招聘启动阶段 招聘实施阶段 发现并吸引应聘者 发现及吸引渠道